Управление персоналом в организации

Одним из направлений планирования персонала  является формирование кадрового резерва. Резерв – группа работников, отобранных для выдвижения на вышестоящую должность по результатам оценки их знаний, профессиональных умений и навыков, деловых и личностных качеств, способностей к руководящей деятельности. Задачами формирования кадрового резерва являются:

1) своевременное и качественное замещение вакантных должностей;

2)выявление  сотрудников, обладающих потенциалом  для продвижения;

3) своевременная  подготовка сотрудников к занятию  вакантной должности (к продвижению);

4) преемственность  и устойчивость управления организацией и ее подразделениями;

5) удовлетворение  потребностей работников в профессиональном  и должностном росте. [15, с. 83]

Профессиональный  отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Приём на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Набор персонала начинается с поиска и  выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за её пределами с  учётом требований к ним и величины необходимых затрат.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работников с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько  этапов. Основными из них в западных фирмах являются: предварительная отборочная беседа; заполнение заявление и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются: образование; опыт работы; деловые качества; профессионализм; физические характеристики; тип личности кандидата и его потенциальные возможности.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает: Первичное знакомство с претендентами; Сбор и обработку информации о них по определённой системе; Оценку качеств и составление достоверных "портретов"; Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности.

Под адаптацией персонала понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу. При приеме на работу кандидата отделом управления составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с существующими профессиограммами. Таким образом, выявляется психологическая совместимость и его профессиональная пригодность. Анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника.

Профессиональная  ориентация включает в себя комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и  педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, на выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Действие системы профориентации распространяется и на давно работающих сотрудников.

Мотивация включает в себя следующие подсистемы: управление мотивацией трудового поведения; нормирование и тарификация трудового  процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм морального поощрения  персонала.

К вопросам мотивации персонала следует подходить с большой осторожностью. Разные мотивы действуют на людей по-разному. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности; целенаправленное поведение; удовлетворение потребностей.

То  есть, человек, определяя свои потребности, осуществляет действия, направленные на их удовлетворения, а когда потребности удовлетворяются, то возникают всё новые и новые потребности. Поэтому процесс мотивации бесконечен, что определяет его эффективность в системе управления персоналом организации.

Процесс мотивации тесно связан с системой оценки персонала. Оценивая работу того или иного сотрудника, руководство должно соответствующим образом стимулировать его по уровню вклада в общее дело.

Обучение  персонала и повышение его  квалификации, - одна из важнейших задач, стоящих перед руководством организации. Необходимость решения данной задачи вытекает из так называемой текучести кадров, которая может быть вызвана множеством причин, например, таких как переход на более оплачиваемую работу, повышение по службе, выход на пенсию, увольнение, смерть и т.д.

Оценка  персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям  должности (рабочего места). Различают оценку кандидатов на вакантную должность при отборе персонала и текущую периодическую оценку сотрудников при аттестации персонала. Оценка возможна по результатам обучения при контроле хода адаптации работников.

Аттестация  персонала включает в себя процедуру определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

 

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА  ПРИМЕРЕ ЗАО «ПУЛЬС – ЭКО»»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Пульс – Эко»

 

Исследование  в   работе  проводилось на материалах  приборостроительного предприятия  - ЗАО "Пульс – Эко", производящий  автоматику для кондиционирования и вентиляции. Адрес: г.Орел, пер. Восход, д.14.

Основной  документ, определяющий правовое положение предприятия – его Устав. Акционерное общество   являться  закрытым акционерным обществом. Целью общества является извлечение прибыли.

Органами  управления общества являются:

• общее собрание акционеров,
• совет директоров,
• генеральный директор ( единоличный исполнительный орган),
• ликвидационная комиссия.

 

Организационную структуру (приложение А) ЗАО "Пульс – Эко" можно охарактеризовать как линейно функциональную. Во главе  стоит Генеральный директор. В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); начальник отдела кадров (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению  предприятия кадрами рабочих  и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в  соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также  в  подчинении у директора находится  и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование  экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение  уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному  инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение  прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических  процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.

Инженер-механик  – обеспечивает бесперебойную и  технически правильную эксплуатацию и  надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник  производственной лаборатории. Он обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий  складом – руководит работниками  по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального  использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности.

Заместитель директора по качеству продукции  организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией,  обеспечению высокого технического уровня и качества продукции.

На ЗАО  «Пульс - Эко»   нынешнее бюро кадров, входящее в отдел труда и заработной платы, существовало как служба отдела кадров и технического обучения. Отдел кадров на ЗАО «Пульс - Эко»   представляет собой бюро из двух человек, которое подчиняется непосредственно заместителю генерального директора ЗАО «Пульс - Эко» (рисунок 1)

 

  

 

 

Рис. 1. Место  отдела кадров в организационной  структуре предприятия

 

Система управления персоналом на ЗАО «Пульс - Эко» включает в себя (рисунок 2)

 

 

Рис.2.  Система  управления персоналом на ЗАО «Пульс - Эко»

 

Российский  рынок автоматики для кондиционирования  и вентиляции еще очень молод. Он сформировался в середине 90-х  годов, с первыми массовыми поставками в Россию импортного оборудования для  систем вентиляции, которое нуждалось  в современной автоматике. Поэтому неудивительно, что на рынке систем автоматического управления сформировались те же самые сегменты, что и на рынке вентиляционного оборудования. Причем в каждом сегменте лидируют совершенно разные поставщики и производители.

 

2.2 Основные  производственно – экономические показатели деятельности предприятия ЗАО «Пульс - Эко»

 

В данной главе  рассмотрим основные производственно  – экономические показатели деятельности ЗАО «Пульс - Эко».

Проведем  анализ основных показателей производства и реализации продукции.

                                                                                     Таблица 1.

 Показатели     эффективности   использования основных средств  предприятия  ЗАО «Пульс – Эко» за 2010-2012гг.

 

Показатель	Ед. изм.		2010г.				2011г.	2012г.	Отклонение(+;-)  2011 от
									2009г.		2010г.
1	2		3				4	5	6		7
1.Объем реализации (выручка)	тыс.руб.		361756				361606	362482	726		876
2.Прибыль  до налогообложения	тыс.руб.		22234				55413	23183	949		-32230
Продолжение таблицы 1
		2		3		4		5	6	7
3.Среднегодовая  остаточная стоимость основных  фондов	тыс.руб.		178867				192459	188897	10030		-3562
4.Среднесписочная  численность работников, чел.	чел.		1569				1692	1772	203		80
5.Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	тыс. руб./чел.		208,34				213,72	204,56
6.Фондоемкость	руб.		0,51				0,53	0,52	-0,01		-0,01
7.Фондоотдача	руб.		1,79				1,88	1,92	0,13		0,04
8.Рентабельность  основных  фондов	%		0,22				0,29	0,12	-0,1		-0,17
9.Интегральный показатель эффективности использования основных фондов	ед.		0,53				0,74	0,49	-0,04		-0,25