Управление отельным бизнесом

2. Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности [11]. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, квалификация, знания, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место [5].

3. Ступени процесса отбора и оценки [26]. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации [9].

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку [22].

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте [4].

Ступень 6. Медицинский  осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае подачи  работниками жалоб по поводу  компенсаций необходимо знание  физического состояния заявителя на момент приема на работу;

- необходимо определить, может ли заявитель физически  выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов  отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

 

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки [17, 21, 26 и др.]:

1. Испытания – помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу [26]. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям [21]. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

2. Собеседования – являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор узконаправленного и высококвалифицированного специалиста может потребовать десятков собеседований.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы [28]. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как  инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования [14, с. 243].

3. Централизованный отбор – это критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов - «модель компетенций» [17, с. 75-79]. По словам специалистов в данной области практически все российские рекрутские компании не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты [18].

Далее, отбор требуемых специалистов делится на 3 основных этапа [15, c. 111-122]:

1. Составление под  заказчика и проведение профессиональных  и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку необходимого специалиста:

а) профессиональные качества;

б) уровень теоретической  подготовки, опыт работы, квалификация, связанные с направлением деятельности предприятия;

в) психологические качества;

г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности  воспринимать информацию, анализировать  и находить пути решения задач;

д) эффективности - способность  работать быстро, точно и последовательно;

е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

ж) техническое или  гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

2. Разработка и проведение  ассесмента, которое включает в себя:

• управленческие, лидерские качества;
• уравновешенность, доброжелательность, ответственность;
• лояльность по отношению к компании;
• склонность к обучению, желание сделать карьеру;
• узкая квалификация и опыт работы;
• способность к обучению;
• материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель. 

Итогом отбора становиться отчет, в котором консультанты рекрутского агентства ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Рекрутские агентства не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя [19] Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у  компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и  подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, «это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Сейчас ценятся не те работники, которые «в принципе» могут работать хорошо, а те, которые «не умеют» работать плохо. Хорошо - или никак» [21, с. 29-35].

 

1.2. Основные принципы построения процесса отбора персонала в системе работы отдела кадров

 

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг [23, с. 63-65].

Поиск и отбор персонала является одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере – кадровое планирование, анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения, система стимулирования и оргкультура, система мер по адаптации новых работников и обучение (рис. 1) [3, с. 32].

1. Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников. Кадровое планирование определяется в соответствие с потребностями организации, а прием специалистов происходит по достаточно отработанной схеме отбора кадров (рис. 1).

 

            ê                                                                     ê

Специалисты, их возможности  и способности

Должности, их характеристика и специальность

ê                                                                              ê

Схема оценки индивидуальных способностей

Описание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков)

                        ê                                                                      ê

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями  организации

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах

                            ê                                                                     ê

Кандидат                                                      Должность

                             ê                                                                     ê

Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение контрактов

 

Рис. 1. Схема отбора работника

 

2. Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.
3. Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.
4. Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.
5. Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.
6. Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.