Управление организацией на примере предприятия ООО “М видео”

 

Задание 4. Работа с кадрами.

 

1. Анализ кадровой ситуации.

 

1.1 Необходимое количество персонала исчисляется по формуле:

K=K_AV+K_БТ+K_Dig+K_В+К_Кас+K_О+K_C+4

K_AV=K_БТ=K_Dig,

где K_AV, K_БТ, K_Dig – количество продавцов отделов аудио-видео, быт. техники, и цифр. техники, включая менеджеров направления;

K_В – количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи;

К_Кас– количество кассиров;

K_C-количество работников склада, в т.ч. начальник склада и менеджер по  товарной документации;

K_О- количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны;

4- Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер,  менеджер по персоналу. 

К_AV=K_БТ=K_Dig =S/170+1,

где S- площадь магазина в м².

К_Кас=S/600;

K_В=S/400+1;

K_C=S/400+2;

K_O=S/400+1;

Данные формулы определены для  оптимального трафика (потока покупателей), т.е. когда магазин выполняет план на 100%. Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть  работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

В «М.Видео» наилучший показатель в России по производительности в  данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м² торговой площади (ок. 11500 $США в год).

Благодаря гибкой системе оплаты труда  и высокой корпоративной культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата  в отрасли на достойном уровне.

Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М.Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

Существенной негативной тенденцией является демографический спад в  РФ, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет сформирован большой качественный резерв.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет  говорить, что компания не сможет существенно  сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания  обязанностей каждого работника, сведенные  в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии компании учтены тенденции  развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.

Из всего вышесказанного можно видеть, что существенно валовая потребность в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3. Прогнозируемый рост компании «М.Видео» по количеству магазинов

Соответственно, при стандартном качестве персонала, компании вплоть до 2010 года потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования кадрового резерва.

 

1.2. Кадровое пополнение и набор  преимущественно из местных ресурсов, предпочтение – конкурирующие магазины близлежащей зоны. Текучесть кадров достаточно низкая, т.к. высока мотивация – заработная плата.

2. Диагностика кадровых проблем.

проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;
3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;
4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;
5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;
6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;
7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г.Казани и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.
2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;
3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;
4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;
5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;
6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

 

3. Процесс кадровой работы.

 

3.1.  Стадии цикла:

а) Поиск кадров – реализуется посредством мониторинга персонала конкурентов с лучшим предложением по мотивации и путем рекламных объявлений (печать, радио, TV – бегущая строка + Интернет сайт компании), согласно сотрудничеству с ВУЗами страны, кадровый состав так же набирается из числа студентов ВУЗов.

б) Первоначальный этап – испытательный  срок (реализует и показывает начальные профессиональные качества, абсорбацию в команде, активно обучается при поддержке и контроле тренеров-контролеров и супервайзеров).

в) Вступление в должность, получение  полного «мотивационного портфеля» - стабильность зарплаты, возможность самореализации, значимости, стабильного статуса.

г) Профессиональное «плато» - стабильная работа, реализация социальных гарантий, желание или нежелание дальнейшего карьерного вертикального роста, устойчивое положение профессионала в функциональной кадровой матрице.

д) Уход с предприятия (случаи риска  личного/производственного)

- сокращение

- здоровье

- конфликт

- недостаточная самореализация

- неудовлетворенность в мотивации.

 

3.2. Пути совершенствования в  кадровой работе:

- систематически проводить штатные мероприятия по улучшению психологического   климата команды (коллектива) за счет средств арендодателя – спорт, отдых, компенсация банковских кредитов, предоставление социальных льгот и гарантий;

- индивидуальные предложения от администрации по бесплатному обучению и дальнейшему карьерному росту;

- премирование по итогам конечных  результатов работы.

 

4. Уровень мотивации персонала.

4.1. Поступление людей на работу  мотивируется высокими стабильными  доходами, возможностью самореализации  в коллективе и карьерного роста. В большинстве случаев (70% из поступивших в штат) достигают баланса «вклад – вознаграждение».

4.2. Функционирование персонала  непосредственно связано с потребностями каждого индивидуума в рабочем процессе. Схема мотивационного процесса (по Маслоу):

Физические потребности → Потребность  в безопасности → 

→ Социальные потребности → Потребности  в уважении → 

→ Потребность в самореализации и самовыражении

В магазине «М.видео» коллективом движут, в основном, потребности в самореализации и самовыражении, в начальном этапе поступления – социальные потребности, желание заработать, «встать на ноги».

В коллективе в достаточной степени  обеспечены «гигиенические факторы» - мотиваторы:

- приемлемая политика администрации по «напряженному труду» - «отдаче» - «результату» - «зарплате»;

- условия работы – комфортнее с реализацией программы безопасного труда;

- достаточно высокий статус и социальные гарантии.

 

5. Качество трудовой жизни.

 

5.1. Качество трудовой жизни зависит  от множества факторов, основные из них, реализуемые в трудовом коллективе «М.видео»:

- командный стиль работы с  благоприятными внешними постулатами  мотивации: «лучше результат» - «больше  прибыль» - «выше зарплата»;

- реализация безопасности:

а) отсутствие вредных и опасных  производственных факторов;

б) гарантия гигиенических нормативов производства;

в) стабильные позиции охраны труда  и качества рабочих мест.

- психологический норматив сплоченной  команды – высокостатусность  коллектива и индивидуума;

- высокий профессионализм, обеспечение горизонтального и вертикального карьерного роста;

- удовлетворение в работе, самореализация, самовыражение в конечном результате, который не будет не замечет  и будет поощрен.

5.2. Конкретные меры по улучшению  качества трудовой жизни:

- увеличение разряда профессионализации с поэтапным увеличением заработной платы;

- предоставление сотрудникам со  стажем дополнительных социальных  льгот – бесплатные путевки,  медицинское обеспечение, компенсация  кредитов;

- Изменение функциональной нагрузки  при увеличении качества условий труда и отдыха.

 

 

 

 

6. Планирование работы с кадрами.

 

Название мероприятия	Планируемые мероприятия	Сроки	Ответственные исполнители
1. Улучшение условий труда на  рабочих местах.	Заменить ПК старого образца  на ЖК – мониторы, улучшить гигиенические показатели рабочих мест, заменить мебель на рабочих местах, создать команду «психологической разгрузки».	1 квартал года	Директор, заведующий хозяйством, начальник  склада.
2. Улучшение психологического климата  в коллективе.	Организовать корпоративный  отдых семьями в доме отдыха «Сосновый бор».	Февраль	Супервайзер, менеджер СБ, администраторы
3. Подведение итогов года.	Чевствование и награждение  лидеров продаж и лучших продавцов. Корпоративный вечер отдыха.	28е декабря	Директор, главный бухгалтер, менеджеры.
4. Проведение «kik-of» для молодых специалистов	Анализ ввода в строй и  командные соревнования молодых  специалистов «лучший по профессии».	Март	Директор, супервайзер, менеджеры.