Управление организацией на примере предприятия ООО “М видео”

 

 

 

2.2. Анализ циклов спроса.

Год

Экспансия регионального рынка

 

 

 

 

Объем продаж

Прибыль

 

2.3. Анализ жизненных циклов  продукции.

                       Год

% спроса

 

2.4. Технология для продукции  компании «М.видео» - высокотехнологичная стабильная с коротким жизненным циклом. Короткий период цикла зависит от постоянного обновления и расширения модельного ряда. «Устаревание» некоторых видов электробытовой техники происходит на пике продаж, при снижении маржинальной ставки и уменьшении цены.

2.5. Матрица БКГ.

«Звезды» Цифровая техники	«Дикие кошки» Аксессуары
«Дойные коровы» КБТ, TV	«Собаки» Уцененные товары

Для конкретного предприятия:

• хорошие и высокие продажи – TV, КБТ (крупно-бытовая техника);
• удовлетворительные, но стабильные, высокие маргинальные продажи – цифровая техника;
• худшие продажи – уцененные товары;
• следует развивать и дополнительно рекламировать – аксессуары.

 

3. Выработка новых целей и  стратегий.

 

3.1. Горизонт стратегических целей  для предприятия – максимально  увеличить объем продаж при  стабилизации цен на основные  группы товаров. Основная стратегическая цель – добиться стабильного прироста оборота и увеличения объема продаж электротехники и аксессуаров. Не терять клиентской заинтересованности при расширении ассортиментной базы.

Основная цель СЗБ – удачное  прохождение жизненного цикла товаров, продаваемых в «диких кошках» - превратить в звезды и в последствии пополнить группу «дойных коров», не допускать этапов спада продаваемой продукции по всему ассортиментному перечню.

 

4. Выбор стратегии роста.

 

4.1. Основные стратегические цели компании (магазина)

• увеличение объема продаж
• увеличение прибыли
• улучшение качества обслуживания покупателей
• расширение и стабилизация базы «дойных коров»
• расширение маркетинга и экспансии в регионах

При увеличении торговых площадей в  компании применяют интегрированный рост перечня ассортимента и качества обслуживания покупателей.

4.2. Цели

Долгосрочные цели	Среднесрочные цели
Стабильный рост марки Увеличение объема продаж Расширение группы ассортиментного перечня Расширение и укрепление сегмента покупателей «дойных коров»	Внедрение новой продукции Проведение высокомаржинальных акций продаж Маниторинг цен конкурентов Расширение торговых площадей Ребрендинг торговых площадей

Компания «М.видео» проводит опрежающе-реагирующую стратегию с использованием агрессивного маркетинга.

4.4. Тип стратегии – повышение  потенциального спроса на продукцию  в стабильном секторе «дойных  коров» и лидерство по установленным  низким ценам при большом объеме  продаж.

4.5. Продукция продаж компании  «М.видео» на внешнем рынке невелика, но стабильно расширяется: на рынке СНГ доля продаж бытовой радиоэлектроники и цифровой техники составляет около 30%. Экспорт производится созданием на территории ближнего зарубежья франчайзинговых торговых центров, где в расширенном ассортименте и производятся продажи. Иностранные инвестиции привлекаются только для создания и расширения торговых площадей «М.видео».

4.6. Тактические цели, определяющие  годовое планирование:

• Внедрение и расширение новых групп товаров и ассортиментного перечня;
• Расширение региональной экспансии;
• Проведение ребрендинга и расширение торговых площадей;
• Проведение высооборотных акций продаж.

 

 

5. Реализация стратегии.

 

5.1. Организационная структура компании, как и отдельно магазина, полностью  соответствует стратегии. Структура  состоит из организационно-технологических позиций, которые дифференцированы и легко видоизменяемы в зависимости от внешних условий потребления и общего товарооборота.

В скором времени компания планирует  развивать магазины, торгующие уцененным  товаром. Предполагается, что средняя площадь магазина составит порядка 1 тыс. кв. м (средняя площадь "М.Видео" — 2 тыс. кв. м), количество товарных позиций — порядка 1 тысячи (в среднем в "М.Видео" — 20 тысяч наименований). Магазины будут открываться внутри действующих торговых залов "М.Видео", но отличаться названием и оформлением. Первый из них откроется в Петербурге по адресу Пулковское шоссе, 19, точная дата открытия пока не известна.

Кадровый вопрос мотивирован достаточно высокой зарплатой и постоянной обучаемостью персонала с системой оперативного контроля. Работа основана на гибком графике в системе команды с контролирующими лидерами продаж – супервайзерами.

В компании в целом, как и на отдельном  объекте – магазине постоянно, в  зависимости от сезонности и объема продаж, проводимых акций проводится ротация персонала для улучшения качества обслуживания покупателей и эффективности командной работы. В сотрудниках недостатка нет, т.к. высока мотивация – высокая зарплата + систематическое обучение.

5.2. Ответственность за реализацию стратегии возложена на руководство компании – генеральных менеджеров и региональных директоров. Руководители высшего звена постоянно обучаются, перестраивают свои знания и навыки в соответствии с внешними условиями рыночных отношений.

5.3. Оргкультура полностью соответствует новым стратегиям. Организационные изменения естественны и проходят ежегодно, исходя и рентабельности экспансии в целом.

5.4. В компании возникающие проблемы  решаются быстро и оперативно, т.к. непосредственно процессы  работы и персонала включены в реальные условия развития рынка и торговых отношений. Квалификация кадров достаточно высока за счет постоянного контроля обучения. Работа сотрудников оценивается объективно по рейтинговой системе в привязке к лидеру торгового зала, при постоянной стимуляции высоких зарплат. Отношения со сторонними организациями - лигитимны, прозрачны, доброжелательны, за исключением конкурентов. В отношении конкурентов – «Техносила», «Луч» и т.п. – проводятся: агрессивный маркетинг, понижающий коэффициент цен, постоянный мониторинг продаж, проведение «шок-акций» по локальному обвалу цен с увеличением оборота продаж.

5.5. Оригинальные ходы по продвижению  стратегического успеха проводятся  регулярно – это выявление  группы товаров маржинальной  направленности – при высоком уровне рекламных позиций, и предпраздничное понижение цен – создание искусственной привлекательности с увеличением ажиотажного спроса и оборота, с резким повышением трафика покупателей.

 

Задание 3. Проектирование организационной  структуры.

 

1. Анализ действующей оргструктуры.

 

1.1 М.Видео” является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура  почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

В региональных подразделениях (их 4 –  Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура персонала.

Матричность структуры компании “М.Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется  проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Структура регионального  подразделения «М.Видео»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2 Структура типичной бизнес-единицы  «магазин М.Видео»

Кадровый менеджмент на данном предприятии  осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

 

2. Диагностика организационных проблем.

 

Проблемы в сфере организации  и управления	Признали наличия проблем	Решения проблем
1. Бюрократизм в работе	Достаточно длительный процесс возврата и ремонта некондиционной техники через сервисные центры обслуживания. Длительная экспертная оценка.	Лучшее согласование в режиме «On line» в многопрофильном сервисном центре. Создание многофункциональной системы в системе магазин – сервис.
2. «Застой» товарооборота	Слабая работа маркетинга, недостаточное  понижение цен в период проведения акций.	Искусственное понижение ценового диапазона, увеличение оборотности  средств.
3. Недостаточное распространение  передовых бренд-позиций и технологичных товаров	Слабая целевая информация по ассортименту, высокий уровень цены новых товаров  и услуг.	Улучшение маркетинга, расширение VIP – клиентуры, продажа в беспроцентный кредит.
4. «Тянучесть» персонала нижнего  сегмента	Высокий спрос и контроль среднего руководящего звена, слабое обучение персонала.	Создание обучающих технологий внутри оргсистемы, повышение заработной платы.

 

 

3. Проектирование оргструктуры.

 

3.1. Тип оргструктуры – смешанный,  т.е. адаптивно – коллективистский, т.к. весь коллектив подчинен единой цели – активная функциональная отдача на местах работы в команде. Поощрения – рейтингово-бонусная мотивация (больше продали – больше оборот – больше зарплата).

3.2. Деятельность предприятия организована  дифференцированно-гибко: с учетом  групп клиентов (покупателей) формируется покупательский спрос, который путем маркетинга претворяется в ассортиментные маржинальные продажи.

3.3. Полномочия и ответственность  в магазине распределена между  всеми сотрудниками по принципу  «от каждого по возможностям, каждому по результату». Идеализация трудовых отношений – «вместе мы сильнее, умнее, богаче», - основана на постоянном росте прибыли и увеличении зарплаты сотрудников. Децентрализация возможна только в супервайзерском звене управления – т.к. данный сегмент предназначен своим примером повышать качество обслуживания покупателей, т.е. работать вместе с продавцами, практически обучая последних, непосредственно на рабочем месте.

Степень дифференциации достаточно высока – обязательное условие – специалисты  могут по совокупной вертикали подменять и завещать друг друга. Лучшие – лидируют и премируются.

3.4. Организационный механизм интегрирован  и мотивирован через лидеров  продаж и непосредственных руководителей.  Рабочий процесс построен на  гибких графиках (регламенте служебного времени) в зависимости от трафика покупателей, спроса, проведения акций по понижению товара и расширению бренд-позиций. Данная оргструктура магазина достаточно адекватна к рынку покупательского спроса, матрица среднего звена дифференцирована и может быть в любой момент видоизменена без существенных затрат по переобучению персонала и затратных статей ФОТ (фонда оплата труда).

3.5. Для аналитической записки  необходимы следующие предложения:

●  улучшение обучения персонала  методом тренинга на рабочем месте путем введения новой должности – тренер-контролер,с мотивационной оплатой → выше КОП → выше продажи → рост прибыли предприятия;

● улучшить качество трудовой жизни для персонала, путем создания условий труда, улучшения санитарно-гигиенического обеспечения, введения бесплатных обедов и дополнительных завтраков, введения льготных кредитов для сотрудников, улучшения «социального статуса»;

● при внедрении данных предложений  существенно снизится «текучесть»  кадров, улучшится взаимосвязь трудового  соперничества, окрепнет коллективная и командная составляющая принципа «один за всех и все за одного».