Управление организацией на примере предприятия ООО “М видео”

 

3. Внешняя среда косвенного действия.

 

3.1. Общая экономическая ситуация  в стране в настоящее время  характеризуется как прогрессирующая начального рыночного этапа дифференцированного срастания капитала частного сектора и государственного управления. Федеральные квоты, дотации, лизинг тесно сопряжены с региональным крупным и средним бизнесом, выходят на решение общих стратегических задач, следовательно, создание секторально-независимой рыночной экономики с государственными инвестициями и защитой интересов частного капиталовложения на фондовых, сырьевых и промышленных ресурсов. Угрозы экономического характера остались в недалеком прошлом – это нестабильность внешнеэкономических отношений и дестабилизация политической власти в стране (революции, падение государственной монополий, распад связей, инфляция) – данные угрозы могут кардинально изменить деятельность предприятия вплоть до отрицательного баланса, банкротства и ликвидации.

3.2. политическая ситуация оказывает непосредственное влияние на оборотный доход торгового процесса, так как именно она влияет на платежеспособность покупателей и возможность развития рыночной экономики.

3.3. Филиалы компании располагаются  в странах СНГ и некоторых  зарубежных странах в качестве  частного франчайзинга. Иностранные  конкуренты очень сильны, но существование  регламентируется рамками антимонопольного комитета.

 

 

 

4. Технология.

 

4.1. Данный магазин использует  самую современную технологическую  базу и производственное оборудование. Обеспечивает выкладку и размещение  товара по брендовым позициям  и ценовому диапазону отдел менчендайзинга. Фактор High-Tec технологически очень высок, торговый процесс построен на привлечении покупателей и увеличении спроса путем распространения и продажи новых изделий и технологически сложной бытовой техники. Вся техническая база имеет лицензию и сертификат качества.

4.2. Торговый бизнес гипермаркета  непосредственным образом зависит  от динамики развития НТП. На передовых технологиях развиваются все группы товаров, модернизируется оборудование. Компания «М видео» сотрудничает с ведущими вузами Москвы, привлекая лучших студентов и выпускников на работу в подразделениях компании, а также использует ноу-хау передовых брендов известных производителей SONY, PHILIPS, LG, SAMSUNG и д.р.

4.3.-4.4. Информационное обеспечение – основа управления персоналом, продажами и реализация – контроль финансовых средств и прибыли. Все процессы торгового зала построены на практическом применении информационных технологий. Все процессы покупки, бухучета и аудита – компьютеризированы и централизованы автономно. Информационные сети используют в целевых доставках, в работе интернет-магазина, рекламе, мониторинга и общего контроля КОП.

Телекоммуникации также на высоком  уровне. Все отделы TV переведены в цифровой режим воспроизведения по оптоволоконным линиям. Данные инновации способствуют увеличению продаж и привлечению новых сегментов рынка.

 

 

 

5. Кадры.

 

5.1. Кадровое обеспечение производится  путем конкурсного подбора персонала.  Персоналом осуществляется трудовая  деятельность командными методами  с установочными действиями лидеров – менеджеров и супервайзеров по продажам (наиболее подготовленных и интеллектуальных сотрудников, поставленных на руководящие должности).

Мерчендайзеры обеспечивают расстановку и перемещение товара по торговым площадям и ценовому диапазону, осуществляют построение брэнд-зон.

Продавцы – основа персонала, осуществляют продажи в непосредственном контакте с покупателями. Основа: улучшение КОП, увеличение продаж по ассортиментам зон, знание позиций и характеристик товаров.

Супервайзеры – руководящее среднее звено, функционально лидеры торгового зала, заместители директора магазина, осуществляют непосредственное руководство, контролируют брэндзоны, отвечают за работу продавцов, движение и продажу товара.

Логисты – продвижение товара, доставка и наличие ассортимента в достаточном количестве, мониторинг цен конкурентов, рекомендации в поставках и наличие «зон перемещения» по наполняемости товара.

Барттаймеры – ученики продавцов, используются в качестве практически работающих учеников первичной квалификации.

Управляют процессом торговли и  персоналом директора магазинов  и менеджеры направлений.

5.2. Организационная культура “М.Видео” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

Важное место занимает издание  “Будь в курсе”, издаваемое и  распространяемое в рамках персонала  “М.Видео”. В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно  вовлекается в культуру.

В “М.Видео” уделяется большое  внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели – выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

- отбор кандидатур на собеседование через исследование анкет;

- принятие на работу наиболее  мотивированных, подготовленных и  способных к развитию сотрудников;

- формирование стройной структуры  коллектива по направлениям или  в другие службы (например, продавцов аудио- видео-отдела, работников офиса);

- развитие членов коллектива  через тренинги, оперативные собрания  и т.д., наделение временными полномочиями  и задачами менеджера перспективных  работников для формирования  новых управленцев;

- формирование штатного расписания с учетом оптимальности сочетания удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);

- планирование совместно с отделом  кадров расписания отпусков;

- оперативное реагирование на  незапланированное отсутствие членов  коллектива;

- контроль и применение административных  мер в случае некачественного  или недисциплинированного исполнения  работы;

- внедрение и развитие корпоративной  культуры на межличностном уровне  во всем штате, включая самого  менеджера;

- ротация членов коллектива  внутри отдела для повышения качества осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;

- доведение до персонала постановлений  руководства и обеспечение обратной  связи членов коллектива с руководством по установленным в оргкультуре правилам.

Зарплаты достаточно высокие, в  среднем от 13-18 т.р. до 25-38 т.р..

5.3. в “М.Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М.Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

Во время прохождения курса  программы “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

 

 

 

 

6. «Жизненный цикл» организации.

 

6.1. «Жизненный цикл» организации  в состоянии династического развития.

 

7. Общая оценка организационного  контекста.

 

Компании «М.видео» - 16 лет. Данная компания одна из ведущих в мире по оборотному капиталу и товарообороту. Оборот компании с франчайзингом – 5.6 млрд. дол.США в год. Президент компании Александр Тынкован – 239 человек в мировом рейтинге богатейших людей мира (Forbs). Обеспечивает напосредственное руководство компанией и инвестирует создание новоформатных мегамагазинов большой площади с High-Tec отделами и квалифицированным персоналом.

Основной путь развития – экспансия  в регионы России и страны СНГ. Небольшой по формату магазин  «М.видео» символизирует стабильность технологического процесса продаж, стабильность оборота, продвижение к рыночному существованию, где основа стабильного бизнеса – покупатель, человек с разносторонними запросами и потребностями, определенных возможностями и желаниями материального развития.

 

SWOT-анализ.

Потенциальные внутренние сильные стороны предприятия	Потенциальные внешние  возможности предприятия
Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз; Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о предприятии; Высокая культура обслуживания; Система скидок и постоянные акции; Благоприятный климат в коллективе; Большая площадь рабочих залов; Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники; Высокий статус; Широкий спектр продукции; Наличие мощной современной материально-технической базы; Мощная компьютерная база; Квалифицированный  персонал; Связи с зарубежными партнерами.	Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; Ослабление позиций предприятий-конкурентов; Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами; Рыночная потребность в продукции; Сотрудничество с иностранными партнерами.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние  угрозы фирмы
Застой товарооборота по некоторым типам продукции; Недостаточное распространение передовых бренд-позиций и технологичных товаров; «Тянучесть» персонала нижнего сегмента.	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; Изменения в таможенной политике государства; Выход на рынок более сильных конкурентов.

 Выявив и оценив свои слабые  и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе  два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).

И на основе информации о внешней  и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно  сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

 

 

Задание 2. Построение стратегии организации.

 

1. Формулировка миссии.

 

1.1. «М.видео» - компания, действующая на глобальном рынке услуг в сфере продаж бытовой теле-, видео-, аудиотехники, цифровой, КБТ, НТБ – техники.

Основное предназначение и сверхзадача  «М.видео» - создание дифференцированной сети гипермаркетов и супермаркетов электроники, завоевание рынка потребителей бытовой техники, максимальное получение прибыли в сфере продаж. Перспектива на будущее – полная глобализация и монополизация рынка продаж электробытовой техники в России и СНГ.

·  сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;

·     предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;

·     создать условия для увеличения стоимости компании.

 

2. Анализ внешних условий формирования  стратегии.

 

2.1. Стратегические зоны бизнеса.

 

СЗБ1 – продажа TV, КБТ (крупно-бытовая техника)

СЗБ2 – продажа цифровой техники

СЗБ3 – продажа уцененных товаров

СЗБ4 – продажа аксессуаров

 

 

Характеристика рынка, продукции, технологии

 

Код СЗБ	Рынок	Продукция	Технология
СЗБ1	Существующий	Товар	Существующая, плодотворная
СЗБ2	Существующий	Товар	Существующая, плодотворная
СЗБ3	Новый, связан с существующим	Товар	Существующая, изменчивая
СЗБ4	Существующий	Товар	Существующая плодотворная

 

 

 

Потенциал стратегических зон бизнеса

 

Код СЗБ	Текущая доля рынка	Перспективы роста	Перспективы рентабельности	Угрозы	Возможности
СЗБ1	Большая	Ограничены (относительно стабильный рынок)	Рентабельна	Появление на рынке новых конкурентов	Большие
СЗБ2	Большая	Ограничены	Рентабельна	Конкуренция	Большие
СЗБ3	Малая	Ограничены	Рентабельна	Огромное количество конкурентов  на данный вид производимых услуг	Перспективы роста значительные
СЗБ4	Относительно большая	Ограничены	Рентабельна	Огромное количество конкурентов  на данный вид производимых услуг	Перспективы роста незначительные