Управление неформальной организацией

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих , они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда висит бремя , тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми , кто занимает более высокое положение.(8) 
4. Замена руководителя “среднего звена”.

Если  добиться лояльности главы подразделения  не удалось , то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем , кто ему предан. 
Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых , если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп , как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными , которых в конце концов начинает любить и уважать. 
Вряд ли возможно , чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых , в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом , появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных , и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше , чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению , в которое оно входит.(8) 
5. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим  механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика , если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы , широко отождествляющие себя с организацией 
, призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой. 
6. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается  в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось , что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми , кто работает рядом с ними , чаще , чем с теми , кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или 
“передний кабинет” , часто применяемые к высшему руководящему составу , вероятно , происходят от соответствующего расположения кабинетов.(8) 
7. Признание естественных лидеров.

Решающий  административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис , развивая эту мысль , пишет: “Каждому руководителю надлежит знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним , поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю , его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”.(7)

Если  естественный лидер находится вне  формальной организационной схемы 
, он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации , и если в нем сильно развита склонность к доминированию , т.е. если он активно проявляет властолюбие , то он , возможно , начнет сознательно или неосознано совершать поступки , которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то , чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок , которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации , на их взгляд , принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем 
“поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того , как лидеры “захвачены” , начавшаяся революция терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в  организационной иерархии ограничено , проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. 
Человека , виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом) , можно перевести на такую должность , где он способен принести меньше вреда , или же его можно переводить достаточно часто , чтобы у него не было времени нанести вред.(3) 
8. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две  категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная  структура , с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой , неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее , чем по формальной процедуре , получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям , она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. 
Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной , поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое  использование развитой системы  формальной и , что особенно важно , неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания , а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы , что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.(8)

3. Применение данных методов для повышения эффективности управления неформальными группами на предприятии “Дейма”

Одним из вариантов проведения исследования эффективности управления неформальными  группами является опрос руководства  организации. Данный метод был использован  на предприятии “Дейма”. Вопросы , заданные руководству организации , представлены в следующем порядке:

|Знаете ли Вы о существовании в вашей организации неформальных групп:| 
| | 
|Да; | 
|Нет. | 
| | 
|Причиной возникновения неформальных групп является: | 
|Результат неэффективного управления организацией; | 
|Естественное стремление человека к объединению с другими людьми. | 
|Ограниченность формальной организации; | 
|1 и 2; | 
|2 и 3; | 
|1 и 3; | 
|1,2,3. | 
| | 
|3. Считаете ли Вы , что для того чтобы справиться с неформальной | 
|группой необходимо: | 
|Уничтожить ее; | 
|Не обращать на нее внимания; | 
|Взаимодействовать с ней. | 
| | 
|4. Какие из нижеперечисленных характеристик , по Вашему мнению , | 
|отражают особенности неформальной группы: | 
|1. В основе ее лежит принцип целесообразности , сознательного | 
|движения к известной цели; | 
|2. Наличие своих лидеров; | 
|3. Сопротивление переменам , которые могут произойти в их | 
|организации; | 
|4. Осуществление социального контроля за своими членами; | 
|5. Все вышеперечисленные. | 
| | 
|Какое , по Вашему мнению, неформальные группы несут в себе влияние | 
|на деятельность формальных групп: | 
|Положительное; | 
|Отрицательное; | 
|И то и другое; | 
|Никакого. | 
| | 
|Считаете ли Вы , что неформальные группы могут помочь формальной | 
|организации в достижении ее целей: | 
|1. Да; | 
|2. Нет. | 
| | 
|6. Перед тем , как принимать какие-либо действия , просчитываете ли | 
|Вы их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы: | 
|1. Да; | 
|2. Нет. | 
| | 
|7. При принятии каких-либо решений , привлекаете ли Вы членов | 
|организации к обсуждению данных вопросов: | 
|Да , привлекаю; | 
|Нет , не привлекаю; | 
|3. Привлекаю , когда считаю это необходимым для себя. | 
| | 
|8. Устраиваются ли в Вашей организации вечеринки , клубы , | 
|спортивные соревнования или какие-нибудь другие мероприятия , в | 
|которых участвуют весь коллектив предприятия: | 
|Да; | 
|2. Нет , я не вижу в этом никакой необходимости; | 
|3. Нет , но считаем это необходимым и планируем в будущем. | 
| | 
|9. Существуют ли у Вас на предприятии клубы руководящих работников | 
|, специально отведенные места в столовых учреждения , проводятся ли| 
|официальные обеды и конференции для руководителей “среднего звена”,| 
|или существуют какие-нибудь другие “льготы” для данной группы | 
|сотрудников: | 
|Да; | 
|Нет. | 
| | 
|10. Если Вам не удалось добиться лояльности руководителя “среднего | 
|звена” , считаете ли Вы необходимым заменить его тем , кто Вам | 
|предан: | 
|Да , считаю; | 
|Да , если из-за этого не возникнут новые трудности; | 
|Нет , не считаю. | 
| | 
|11. Является ли , по Вашему мнению , перевод сотрудников из одного | 
|места работы на другое место одним из методов эффективного | 
|управления неформальными группами: | 
|1. Да; | 
|2. Нет; | 
|3. Не только неэффективный , но и вредный для организации. | 
| | 
|12. Применяется ли данный метод в Вашей организации: | 
|1. Да , применяется; | 
|2. Нет , не применяется. | 
| | 
|13. Может ли , по Вашему мнению , правильное размещение кабинетов | 
|повлиять на поведение членов неформальной группы: | 
|1. Да; | 
|2. Нет. | 
| | 
|14. Применяется ли данный метод в Вашей организации: | 
|1. Да , применяется; | 
|2. Нет , не применяется. | 
| | 
|15. Считаете ли Вы , что выявление естественных лидеров и | 
|управление ими – решающий административный механизм контроля за | 
|групповым поведением: | 
|1.Да; | 
|2.Нет. |

|16. Знаете ли Вы естественных  лидеров Вашей организации и  | 
|принимаете ли Вы какие-нибудь методы управления ими: | 
|Да; | 
|Нет; | 
|Знаю , но ничего не предпринимаю. | 
| | 
|17. Возможно ли , по Вашему мнению , при гибком использовании | 
|различных каналов передачи информации усилить свое влияние на | 
|неформальные группы: | 
|1. Да; | 
|2. Нет. | 
| | 
|18. Используете ли Вы каналы неформальной передачи информации для | 
|влияния на неформальные группы: | 
|Использую | 
|Не использую. |

При проведении данного опроса ставились  следующие задачи: 
1. Получить данные о том , какой информацией о своих неформальных группах обладает руководство предприятия; 
2. Получить объективную информацию об положительных и отрицательных сторонах управления неформальными группами на данном предприятии; 
3. Предложить способы более эффективного управления неформальными группами.

В исследовании приняло участие восемь человек. Характерной чертой опроса стало  конструктивное , взвешенное отношение руководства к поставленным вопросам , наряду с их уверенностью в полезности и необходимости необычного мероприятия.

Результаты  опроса свидетельствуют о том , что руководство фирмы знает о наличии неформальных групп на предприятии , имеет правильное представление о причинах их возникновения , а также считает необходимым взаимодействовать с ними. На вопросы об особенностях характеристик неформальной группы и их влиянии на деятельность формальных групп получены правильные ответы.

Проведенный на предприятии “Дейма” опрос показал , что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны: 
1. Руководство предприятия считает , что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей; 
2. Перед тем , как принять какое-либо управленческое решение подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим; 
3. На предприятии существуют клубы руководящих работников , для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К руководителям 
“среднего звена” отношение начальства несколько “мягче” , чем к остальной части персонала предприятия. 
4. Руководство предприятия “Дейма” считает , что только из-за того что лояльности руководителя “среднего звена” не удалось добиться , нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако , если лояльность руководителя “среднего звена” к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия , руководство организации посчитает нужным заменить его. 
5. Руководство предприятия считает , что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод на предприятии применяется.

Отрицательными  сторонами управления неформальными  группами являются: 
1. На предприятии “Дейма” никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает , что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел. 
2. Для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов , другие – привлекают , когда считают это необходимым для себя. 
3. Руководство предприятия считает , что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и , соответственно , не применяет данный метод управления на предприятии. 
4. Руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп на предприятии , но не применяет никаких методов управления ими. 
5. Руководство предприятия “Дейма” считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы , однако каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы не используются.

Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству  предприятия “Дейма” необходимо применять следующие методы влияния: 
1. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности предприятия , консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций; 
2. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. 
Необходимо внушить , что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека; 
3. Руководству предприятия необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп , контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы; 
4. Необходимо развивать и использовать каналы неформальной передачи информации , так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления неформальными группами и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на данные группы; 
5. Необходимо более внимательно отнестись к размещению кабинетов в организаци

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

В ходе проделанной работы проведен анализ неформальной группы. Даны общее понятие  группы , рассмотрены отличия неформальных групп от формальных 
, а также характеристика неформальной группы , ее возникновение и роль в процессе функционирования организации.

Группа  – это относительно обособленное объединение двух или более лиц 
, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.