Управление неформальной организацией

Некоторые руководители считают , что неформальная группа – это результат неэффективного управления , однако возникновение данных групп явление естественное и весьма распространенное , - они есть в каждой организации.

Неформальные  группы несут в себе как отрицательное , так и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Неформальные  группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи , приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому , что продуктивность организации будет ниже той , что определена руководством. 
Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет , но члены группы считают , что к ним относятся несправедливо и отвечают так , как ответил бы любой человек на то , что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того , чтобы быть членом группы , надо работать в данной организации , преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому , что они не хотят нарушать социальные связи , которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации ё а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например , сильный дух коллективизма , характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху , часто произрастает из неформальных взаимоотношений , непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации дополняя формальную систему коммуникаций.

Не  находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями , или пытаясь подавить их , руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае , независимо от того , является ли неформальная организация вредной или полезной , она существует , и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу , на ее месте обязательно возникнет другая , у которой , возможно , сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству.(7)

2. УПРАВЛЕНИЕ  НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ

2.1. Механизм управления неформальными  группами.

Механизм  управления неформальными группами можно представить в виде определенного  набора правил , которых необходимо придерживаться руководителю какой-либо организации. Основными из них являются: 
1. Признать существование неформальной организации.

Одна  из самых больших и распространенных трудностей , мешающая эффективному управлению неформальными группами и организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято считать что для того чтобы справиться с неформальной организацией необходимо просто уничтожить ее , однако в настоящее время утвердилось мнение , что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей так как подобно другим факторам , действующим в области управления , они несут в себе как отрицательные , так и положительные моменты. Необходимо осознать , что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию , работать с ней и не угрожать ее существованию.(7) 
2. Изучить факторы , влияющие на эффективность функционирования неформальных групп.

Группа  сможет идти к достижению своих целей  в зависимости от влияния следующих  факторов: а. Размер группы. 
Один из современных теоретиков Кит Девис полагает , что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Данные группы принимают более точные решения , чем те , которые выходят за пределы этой численности. В группах меньшего размера ее члены обеспокоены тем , что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны , в группах большего размера ее члены могут испытывать затруднение , робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем по мере увеличения размера группы , общение между ее членами усложняется , и становиться более трудным достижения согласия по вопросам , связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. б. Состав группы.

Под составом здесь понимается степень  сходства личностей и точек зрения , подходов , которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения Если группа состоит из непохожих личностей , то это сулит большую эффективность , чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. в. Групповые нормы.

Нормы , принятые группой , оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то , в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы , какое поведение и какая работа ожидаются от них. 
Нормы оказывают такое сильное влияние потому , что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе , ее признание и поддержку.

С позиции  организации можно сказать , что нормы имеют положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те , что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение , направленное на достижение этих целей. Отрицательные имеют противоположный эффект: они поощряют поведение , которое не способствует достижению целей организации. 
Нормы , которые поощряют усердие работников , их преданность организации , заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы , которые не поощряют неконструктивную критику компании , кражи , прогулы и низкий уровень производительности труда. г. Сплоченность группы.

Сплоченность  группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа , члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе , высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации , если цели той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении , а те , что бывают , - менее серьезные чем у других. У них меньше недопонимания , напряженности , враждебности и недоверия , а производительность их труда выше , чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются , то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Потенциальным отрицательным последствием высокой  степени сплоченности является групповое  единомыслие.

Групповое единомыслие – это тенденция  подавления отдельной личностью  своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем , чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают , что несогласие подрывает их чувство принадлежности , и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то , что понимается как согласие и гармония , член группы решает , что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении , даже если у нее иное убеждение или информация. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений , отличных от других , и не предлагает иную , противоположную информацию или точку зрения , каждый полагает , что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается , никто не знает , что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью , так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие , возрастает вероятность посредственного решения , которое никого не заденет. д. Конфликтность.

Ранее упоминалось , что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако , оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен , он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта , которые всегда пагубны. е. Статус членов группы. 
Статус той или иной личности в группе может определяться рядом факторов , включая такие как старшинство в должностной иерархии , название в должности 
, расположение кабинета , образование , социальные таланты , информированность и накопленный опыт и др. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. 
Члены группы , чей статус достаточно высок , способны оказывать большее влияние на решения группы , чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. ж. Функциональная роль членов группы.

Существует  два вида направленности ролей для  создания нормально функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом , чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение , способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. 
3. Перед тем , как предпринять какие-либо действия , просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию. 
Руководителю необходимо понимать , что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Любое действие предпринятое руководством вызывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции в отношении начальства. Эти эмоции влияют на то , как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.(7) 
4. Разработать и применять на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

2.2. Методы управления неформальными  группами

Руководством  организации при управлении неформальными  группами в процессе функционирования организации могут применяться  различные методы воздействия. Назовем основные из них: 
1. Консультации с группами.

Обычно  индивидуумы и группы лучше реагируют  на затрагивающие их решения , если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол , говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека , а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

Коллективные  обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых , они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность , которая порой имеет очень важное значение. Во-вторых , они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих , консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху , работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно , когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной плате , например , - то , может быть , консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае , получив возможность поставить себя на место руководителя и понять , как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей , группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.(8)

Консультации  – это важный механизм защиты групповых  ценностей , потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям , которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены , но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации , позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе , помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух , что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

В последние  годы совещательные методы приобретают  все большую популярность , однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие , так и низовые руководители , которые полагают 
, что она повлечет за собой снижение их статуса , ограничив их “права” в реализации властных полномочий. 
2. Обучение и внушение.

Организации необходимо сформировать у своих  служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо 
“рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том , что все содействующее целям организации , наилучшим образом содействует и целям отдельного человека , даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки , клубы и спортивные соревнования , организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том , что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение , что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин , по которым осуществляется то или иное назначение на должность , или того , как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.(8) 
3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

Высшее  руководство обычно старается завоевать  преданность руководящего состава  – начальников подразделений , филиалов , отделов и бюро ,- или , другими словами , добиться их самоотождествления с организацией. 
Руководство делает это , поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников , отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях , а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей , с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива , которым он руководит.