Управление мотивацией персонала

 
 

Численность работников меняется незначительно, но тем не менее к 2007 г она снижается по сравнению с базовым годом на 0,53%, а по сравнению с предыдущим 2006 г на 0,7%. Наблюдается вероятность тенденции к снижению численности работников.

В целом  динамика основных показателей отслеживает  положительные тенденции к дальнейшему  экономическому развитию.

Качественный  состав персонала ОАО «Северсталь». Основной задачей для ОАО "Северсталь" является подбор квалифицированных  кадров, обучение и мотивирование  персонала и связанная с этим проблема улучшения качества работы персонала.

Квалификационный  уровень работающих во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. В основном работающие цеха это люди в возрасте свыше 30 лет, за рассматриваемые периоды в основном изменение в составе рабочих происходит в возрастном интервале от 21 до 25 лет. Это, как правило, молодые люди, которые стремятся найти лучший вариант рабочего места. Также в 2007 г по сравнению с 2006 г наблюдается увеличение работников в возрасте старше 50 лет на 5%.По образованию преобладает начальное профессиональное (по 2006 и 2007 годам оно составило 36% от общего числа рабочих) и среднее (по 2006 году - 26%, по 2007 году - 25%). Высшее образование имеет только 9% и 10% соответственно, их составляют такие категории как руководители и специалисты. По трудовому стажу изменения в составе происходят в интервалах по стажу до 1 года (с 14% до 11% соответственно), от 1 года до 3 лет (с 28% до 23% соответственно. Это также связано со стремлением молодых людей найти лучший вариант рабочего места.

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует  совершенствования.

Поскольку изменения качественного состава  происходят в результате движения рабочей  силы, то этому вопросу при анализе  уделяется большое внимание.

Важным  при этом анализе является изучение увольнения работников. Главная причина  увольнения рабочих неудовлетворенность  заработной платой. За нарушение дисциплины за рассмотренные годы уволено всего  несколько человек, причем в отчетном году меньше на одного человека. Но при  этом нельзя не учитывать, что рабочим, нарушающим трудовую дисциплину иногда из человеческих побуждений предоставляется написать увольнение по собственному желанию.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих  показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

К_пр =

2005 год:  К_пр =

2006 год:  К_пр =

2007 год:  К_пр =

коэффициент оборота по выбытию (К_в): 

К_в =

2005 год:  К_в =

2006 год:  К_в =

2007 год:  К_в =  

коэффициент текучести кадров (К_т): 

К_тк =

2005 год:  К_тк =

2006 год:  К_тк =

2007 год:  К_тк =  

коэффициент постоянства состава персонала  предприятия (К_{п. с}): 

К_{п. с} =

2005 год:  К_{п. с} =

2006 год:  К_{п. с} =

2007 год:  К_{п. с} =

Сравнивая коэффициент по приему и коэффициент  по выбытию, видно, что в 2006 году Кпр (0, 19) > Кв (0,18), из чего можно судить о стабильности кадров. В 2007 году Кпр (0,15) < Кв (0,18), это свидетельствует о том, что стабильность кадров падает.

Для качественного  пополнения кадрового состава руководству  необходимо использовать преимущественно  внутренние ресурсы

Ежегодно  в ОАО "Северсталь" осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении  или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся  резервом.

Аттестацию  проводит аттестационная комиссия. Комиссия осуществляет оценку на основе:

анализа личных документов аттестуемого;

заслушивает доклад работника о результатах  работы за прошедший год.

Результаты  оценки даются в следующих формулировках:

работник  соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии  улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане  обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную  аттестацию через год;

не соответствует  занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

Полноту использования персонала можно  оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а  также по степени использования  фонда рабочего времени (ФРВ). Такой  анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Исследование  структуры мотивации. Целью данного  исследования является анализ структуры  мотивации трудовой деятельности персонала, для того, чтобы выявить мотивы, оказывающие наибольшее воздействие  на трудовую активность работников.

Среди факторов, повышающих уровень трудовой активности, были названы материальное и моральное стимулирование. 60% работников существенно повысили бы свою трудовую активность под воздействием данной группы факторов. Второе место среди  факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно  мотивирует более 50% работников.

Использование руководством мер административного  воздействия снижает уровень  трудовой активности более 70%. Так же выяснено, что экономическая ситуация в стране и элементы состязательности практически не действуют на 80%.

Результаты  показали, что 50% сотрудников не боятся потерять работу на данной фирме. Для 10% этот фактор существенно повышает их трудовую активность.

Так же привлекательными оказались факторы: возможность должностного повышения  и обеспеченность оргтехникой и  благоприятный психологический  климат.

Незначительными оказались факторы: разнообразность  работы и самостоятельность в  выполнении работ.

Исследование  показало, что практически ни один из сотрудников не работает в полную силу. Все работники оценили свою трудовую активность и уровень самоотдачи не выше 69%. В том числе менеджеры  считают, что их самоотдача составляет не более 69%, а рабочие - не более 55%.

Таким образом, исследование показало, что  материальные факторы и фактор профессионального  роста являются существенными для  работников ОАО "Северсталь" копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный  сдвиг при изменении системы  стимулирования.

              

2.2 Рекомендации по  повышению мотивации  труда в ОАО  «Северсталь» 

     Результаты  проведенного анализа показали, что  наибольший мотивационный эффект возникает  за счет материального стимулирования и возможности профессионального  роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального  стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда. 

                  Повышение профессионального мастерства.

       Годовой бюджет затрат на формирование компетенций персонала  на протяжении существования организации был высок .Планируемый уровень определяется способностями человека и его внутренней мотивацией.

     Базовый уровень не предполагается к закреплению, так как работники, находящиеся  на нем в данный период, способны стать "дойными коровами".

     Формы обучения и развития одинаковые для  всех уровней, так как направлены на формирование соответствующих моделям  компетенций.

     Эффект  в результате повышения квалификации определяется за счет прироста выработки (при неизменных нормах выработки  и прочих равных условиях): 

Рн. в = (Рн. в2 - Рн. в1) / Рн. в1* 100, (9)

         где Рн. в - прирост процента выполнения норм выработки работниками;

Рн. в1, Рн. в2 - выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации,%.

Прирост нормы выработки 

Рн. в 1 = 60%,

Рн. в 2 = 20% 

Исходя  из того, что в 2008 году производительность труда составляла 97,81тыс. рублей, прирост  производительности труда одного работника  составит: 

DПТ1. мес. = 97,81* 60% = 58,69 тыс. руб.

DПТ2 мес. = 97,81* 20% =19,56 тыс. руб.

DПТпов. квал =58,69 * 4 * 12 + 19,56 * 3 * 12 = 3 421,28 тыс. руб. в год

      Производительность труда относительно  базовой должна вырасти на 20%.

DПТ1 = 97,81*20% =19,56 тыс. руб.

DПТ =19,56* 7 * 12 = 1643,04 тыс. руб. в год 

Совокупный  прирост производительности труда  составит:

DПТ= 3421,28 + 1643,04 +1 878 =6 942,32 тыс. руб. в год

Но реализация данного мероприятия должна происходить  одновременно с совершенствованием системы материального стимулирования.

        Совершенствование материального стимулирования. Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника модели компетенций и производительность труда.

Для снижения текучести персонала и стабилизации коллектива предлагается использовать премию за выслугу лет. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник  быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в  первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается  на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном  месте, еще не "оброс" неформальными  связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

                Совершенствование материального стимулирования.

     Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться  по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника модели компетенций и  производительность труда.

Для снижения текучести персонала и стабилизации коллектива предлагается использовать премию за выслугу лет. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не "оброс" неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.