Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях аналогичных  тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, - в исследованиях  и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий  маркетинга.

Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа её решения осуществляются высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля.

Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчинённые  восприимчивы к законной власти (как  например, военные организации), а  необходимость в плюрализме мнений – минимальная.

Делегирование полномочий. Этот подход в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчинённым информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и воплощение её в жизнь по своему усмотрению. Путём обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения.

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает  возможность будущего сопротивления  переменам и создаёт широкий  диапазон мнений поданной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может  находиться под влиянием группового мышления, и у подчинённых может  отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив  в контексте общих целей организации.

2.5.Преодоление сопротивления переменам

 

Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после  того как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Любое изменение традиционных методов создаёт сопротивление  у всех людей, кого эти изменения  касаются: и у подчинённых, и у  руководителей. Чтобы справиться с  этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Люди сопротивляются переменам  по трём основным причинам: неопределённости, ощущению потерь и убеждению, что  перемены ничего хорошего не принесут.

Понятие неопределённости не нуждается  в пояснениях. Человек может повышенно  реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия. Когда  человек подозревает угрозу своей  защищённости, он реагирует сознательно  или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное  поведение в период осуществления  изменений.

Второй причиной сопротивления  является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени  удовлетворения какой-либо потребности. Сотрудники сопротивляются не нововведениям  в технологии, а изменениям в социальных – человеческих отношениях, которые, как правило, сопровождают технический  прогресс. Они могут считать, что  новшества уменьшат их полномочия в  принятии решений, формальную и неформальную власть, доступ к информации, автономию  и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления  – это убеждение, что для организации  изменение не является необходимым  и желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат  их число.

Лучшее время для преодоления  сопротивления переменам – это  период до их возникновения. Руководство  должно сознавать большую вероятность  сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Вот некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить  или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчинённых к принятию решений даёт возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить своё отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряжённого периода, возможно, также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры  для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление чёткого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчинённых. Например, один руководитель может попросить другого рассмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остаётся получить лишь ваше согласие».

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены

Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развивать в себе навыки точно  оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

2.6.Природа стресса и пути управления людьми

 

Стресс – обычное и часто  встречающееся явление. Стресс (от англ. Stress – «туго натянуть») – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Даже в прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерные стрессы создают проблемы для индивидуумов и организаций. Важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Тот  тип стресса, который имеет  отношение к руководителям, характеризуется  чрезмерным психологическим или  физиологическим напряжением (рис 3). К физиологическим признакам  стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма  и боли в сердце. Психологические  проявления включают раздражительность, потерю аппетита, Депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным  отношениям.

Рис 3. Модель стрессовой реакции.

Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса  являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который  мы поддерживаем в своём окружении. В связи с этим некоторые сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

 Если личность находиться  в состоянии крайнего стресса,  то она будет реагировать на  ситуацию по признаку «битва  или бегство». Синдром «бегства»  проявляется тогда, когда человек  пытается уйти от  угрожающей  ситуации. Реакция «битвы» позволяет  приспособиться к новой окружающей  среде. 

Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с  симптомами стресса.

Симптомы стресса:

- эмоциональная неустойчивость;

- чувство неспособности справиться, с чем либо;

- неудобная рабочая поза;

- проблемы со сном;

- чрезмерное употребление алкоголя  и курение;

- неспособность к отдыху;

- хроническое переживание;

- нервозность и напряжение;

- впечатлительность и лёгкая  ранимость; 

- проблемы здоровья.

По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряжённостью, они одновременно должны решать и  насущные проблемы своих подчинённых, максимально уменьшая возможность  влияния стрессовых симптомов.

Разные личности будут по-разному  реагировать на каждую ситуацию. Поэтому  менеджеры должны попытаться так  спроектировать рабочее место, чтобы  по возможности исключить источники  стресса. Всё, что может сделать  менеджер для снижения стресса, принесёт пользу, как ему, так и организации.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью  организации или событиями личной жизни индивида.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс:

1. Организационные факторы.

а) перегрузка;

б) конфликт ролей;

в) неопределённость ролей;

г) неинтересная работа.

2. Личностные факторы.

а) уход на пенсию;

б) свадьба (развод);

в) привлечение по суду;

г) увольнение с работы;

д) наказание (выговор);

е) смерть близкого;

ж) переход на другую работу;

з) потеря вложенных в банк средств  и т.п.

Организационные факторы. Широко распространённой причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда  работнику предъявляют противоречивые требования, т. е. бывают ситуации, когда  работник, с одной стороны, хочет  быть принят группой и соблюдать  требования руководства – с другой. В результате возникают чувства  беспокойства и напряжения.

Неопределённость ролей возникает, когда работник уверен в том, что  от него ожидают. В отличие от конфликта  ролей здесь требования не будут  противоречивыми, но они уклончивы  и неопределённы.

Неинтересная работа – четвёртый  фактор стресса. Люди, имеющие более  интересную работу, проявляют меньше  беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный  режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п.

Однако следует отметить, что  и положительные жизненные события, как и отрицательные. Например, свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать  такой же или даже больший стресс.

Чтобы управлять другими и при  этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1) оценивать способности, потребности  и склонности Ваших работников  и попытаться выбрать для них  соответствующий объём и тип  работы;

2) разрешать работникам отказываться  от выполнения какого-либо задания,  если у них есть для этого  достаточные основания. Если нужно,  чтобы они выполнили именно  это задание, объясните, почему  это нужно, и установите приоритеты  в их работе;

3) чётко описывать конкретные  зоны полномочий, ответственности  и производственных ожиданий, использовать  двустороннюю коммуникацию;

4) использовать стиль лидерства,  соответствующий требованиям данной  ситуации;

5) обеспечивать надлежащее вознаграждение  за эффективную работу;

6) выступать в роли наставника  по отношению к подчинённым,  развивать их способности и  обсуждать с ними сложные вопросы.

8. Заключение.

Изменить   отношение   к   конфликтам практически  означает  изменить  взгляд  на  жизнь.   Попробуйте   по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески  находить  из них выход.

      Столкнувшись со  сложной ситуацией,  мы  иногда  проявляем  себя  не  с

лучшей  стороны  -  начинаем  лелеять  свои  трудности  вместо  того,  чтобы попытаться с ними справиться. "Одна из причин, почему мы  такие,  -  говорит