Управление конфликтами, изменениями и стрессами

1.2.Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько  причин. Рассмотрим некоторые из них.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчинённому или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять своё собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Определённые типы организационных  структур также увеличивают возможность  конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип  единоначалия. Возможность конфликта  также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция  уделяет внимание в основном своей  собственной области специализации. В организациях, где основой организационной  схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений  подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым  уменьшая возможность конфликта, который  возникает по чисто структурным  причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Пример: отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объёмы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определённой цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта. Пример: подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение  своего мнения, в то время как  руководитель может полагать, что  подчинённый имеет право выражать своё мнение только тогда, когда его  спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может донести до сведения подчинённых, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

3. Последствия конфликтов (функциональные, дисфункциональные)

Рис. 1 представляет модель конфликта  как процесса. Из неё видно, что  существование одного или более  источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации в процессе управления. Люди не всегда реагируют на конфликтные  ситуации, которые влекут за собой  малые потери или которые они  считают малоопасными. Они понимают, что потенциальные выгоды участия  в конфликте не стоят затрат.

Однако, во многих ситуациях человек  будет реагировать так, чтобы  не дать другому добиться желаемой цели. Человек может попытаться убедить  других принять его точку зрения или заблокировать чужую с  помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

Следующая стадия конфликта как  процесса – это управление им. В  зависимости от того, насколько эффективным  будет управление конфликтом, его  последствия станут функциональными  и дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих  конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия  конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть разрешена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить  возможности группового мышления и  синдрома покорности, когда подчинённые  не высказывают идей, которые, они  считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут  к её лучшему пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия  конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будушем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях  как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

II. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ

2.1.Структурные методы  разрешения конфликта

Руководителям не следует считать  причиной конфликтных ситуаций простое  различие в характерах. Это различие может явиться причиной конфликта, но оно – лишь один из факторов, которые  могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических  причин, а затем использовать соответствующую  методику. Уменьшить возможность  конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных  метода разрешения конфликта – это:

а) разъяснение требований к работе;

б) использование координационных  и интеграционных механизмов;

в) установление общеорганизационных  комплексных целей;

г) использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к  работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в организации. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила. Руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчинённые хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Организации, которые поддерживают нужный для них уровень интеграции, добиваются большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – ещё один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление чётко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждения для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

2.2.Межличностные стили  разрешения конфликта. Природа  организационных изменений

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1. УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2. СГЛАЖИВАНИЕ.  Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому  что «мы все – одна счастливая  команда, и не следует раскачивать  лодку». «Сглаживатель» старается  не выпустить наружу признаки  конфликта и ожесточённости, аппелируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают  про проблему, лежащую в основе  конфликта. В результате может  наступить мир, гармония и тепло,  но проблема останется. Больше  не существует возможности для  проявления эмоций, но они живут  внутри и накапливаются. Становиться  очевидным общее беспокойство, растёт  вероятность того, что в конечном  счёте произойдёт взрыв.

3. ПРИНУЖДЕНИЕ.  В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою  точку зрения любой ценой. Тот,  кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно  ведёт себя агрессивно, и для  влияния на других использует  власть путём принуждения. Этот  стиль принуждения может быть  эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную  власть над подчинённым. Недостаток  этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу  подчинённых, создаёт большую  вероятность того, что будут учтены  не все важные факторы, поскольку  представлена лишь одна точка  зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого  и более образованного персонала.