Управление конфликтами, изменениями и стрессами

4. КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны,  но лишь до некоторой степени.  Способность к компромиссу высоко  ценится в управленческих ситуациях,  так как это сводит к минимуму  недоброжелательность и часто  даёт возможность быстро разрешить  конфликт к удовлетворению обеих  сторон. Однако, использование компромисса  на ранней стадии развития  конфликта, возникшего по важному  решению, может помешать диагнозу  проблемы и сократить время  поиска альтернатив.

5.РЕШЕНИЕ  ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль – признание  различия во мнениях и готовность  ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот,  кто пользуется таким стилем  не старается добиться своей  цели за счёт других, а скорее  ищет наилучший вариант решения  конфликтной ситуации.

В сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользуются стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. Нужно  открыто обсуждать расхождения  во взглядах, не подчёркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе  не существует. Нужно искать решение, пока оно не найдётся. Нужно стараться  предотвратить или уменьшить  назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в  тех подразделениях и уровнях  управленческой иерархии, где сосредоточены  наибольшие знания и информация о  факторах, влияющих на решение.

Перемены – вопрос, касающийся всех организаций. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, а  коренную – каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены в о внешней среде. Вопрос управления эффективностью приобретает большое  значение в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов  и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации  какого-то участка данной организации.

Таблица 1. Методика разрешения конфликта  через решение проблемы.

Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение  технологий. Необходимость успешного  осуществления таких перемен  очевидна. Менее очевидной является необходимость успешного проведения «мелких» изменений, которые происходят постоянно – изменений в методах  работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях  руководителей и названиях должностей. Может быть такие «мелкие» изменения  и не имеют большого значения для  организации в целом, они чрезвычайно  важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. Поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить  себе игнорировать их потенциальную  реакцию на изменения.

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства  изменить одну или более внутренних переменных в целях, организации, структуре, задачах, технологиях и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Все переменные связаны. Изменение  одной переменной неизбежно скажется на других. Программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на несколько переменных.

ЦЕЛИ. Для выживания организации  руководство должно периодически оценивать  и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды  и самой организации. Модификация  целей необходима даже для самых  успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы  контроля, которая должна информировать  руководство об относительной эффективности  организации в целом и для  каждого подразделения отдельно. Радикальные перемены целей скажутся на всех остальных переменных.

СТРУКТУРА. Структурные изменения  – часть организационного процесса – относиться к изменениям в системе  распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени  централизации. Структурные изменения  – одна из самых распространённых и видимых форм изменений в  организации. Они – реальная необходимость, когда происходят значительные изменения  в целях и стратегии. Когда  большая организация открывает  новое направление деятельности, она создаёт подразделение с  основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства  этого направления с руководством всей остальной организации.

Структурные изменения имеют очевидное  влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут  влиться новые люди, и измениться система подчинённости. (Страх, что  структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления  таким переменам). Менее очевидным  является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой  структурой.

ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Эти изменения  относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению  нового оборудования или методов, изменению  нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто  разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, - изменение  в технологии может потребовать  модификации структуры и рабочей  силы.

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают  модификацию возможностей, установок  или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую  подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение  программ по повышению удовлетворённости  работой и состоянию духа, повышению  качества трудовой жизни. Изменения  в людях, поскольку они часто  вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать  эффективным. Руководитель никогда  не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут  благоприятно восприняты подчинёнными. Не все хотят иметь больше ответственности  или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения  в самих людях, их надо скоординировать  с другими изменениями. Более  тонкий вопрос – необходимость в  последовательности и поддержке, когда  осуществляются изменения в людях.

2.3.Меры по успешному  проведению изменений в организации

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он представлен на Рис.2 и состоит из 6 этапов.

Рис. 2. Модель успешного проведения организационных изменений.

ЭТАП 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. Чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Руководители должны осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблем ведёт к осознанию конкретных проблем.

ЭТАП 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Всегда имеется искушение применить старые решения к новым проблемам. Поэтому возникает необходимость четвёртого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

ЭТАП 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берёт на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнёт проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Путём эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчинённых, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, большая часть людей примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как происходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

2.4.Использование участия  работников в управлении для  осуществления перемен

Весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. При  сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснуться  непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении  этих нововведений. Это также поможет  преодолеть тенденцию некоторых  представителей штабного персонала  и руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что  они забывают об общечеловеческих ценностях.

Но не во всех ситуациях целесообразно  использовать высокую степень участия  трудящихся в принятии решений. Есть три способа распределения власти между различными уровнями организации.

Разделение полномочий. Подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчинённые совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.