Управление инновационной деятельностью в ООО «N-ская керамика»

Для ООО «N-ская Керамика» предлагается сформулировать следующую основную цель на один год – увеличение объема продаж компании на 15% в течение года. Для достижения поставленной цели нужно выполнить ряд различных подцелей. На рисунке 2 представлена декомпозиция основной цели.

 

Рисунок 2 - "Дерево" целей ООО "N-ская Керамика"

3. Формирование  миссии

 

 

Миссия  помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование  важности для общества существования  данной организации. Она служит основанием для установления инновационных  целей организации и всех ее подразделений, каждое из которых ставит свои цели, вытекающие из общих целей организации.

  Миссия декларирует, оправдывает существование организации перед обществом, имеет внешнюю направленность  и выполняет важную защитную функцию, создает организации благоприятный имидж.

Предлагается  для ООО «N-ская Керамика» сформулировать следующую миссию: «Мы создаем, сохраняем и преумножаем народные художественные промыслы N-ска, обеспечивая высокое качество и художественную ценность керамики».

2. Разработка  инновационной стратегии

 

 

Стратегия – общая программа действий и распределение приоритетов, ресурсов в интересах достижения масштабных целей. Созданная стратегия в основном вытекает из целей предприятия, так как она сформулирована высшими руководителями. Существует несколько типов стратегии: генеральные и вспомогательные. Генеральной называется такая стратегия, которая дает единое направление деятельности предприятия в целом. Разумеется, она должна содействовать выполнению задач или достижению целей предприятия. Вспомогательная стратегия зависит от генеральной стратегии и выполняет роль руководства для теоретической и практической деятельности, помогают проводить в ряде областей унифицированное планирование.

  Для того чтобы выработать практическую и полезную стратегию, предприятие, как коммерческое, так и любое другое, должно провести тщательную самооценку. Проводить эффективную стратегию — это значит знать и использовать свои сильные стороны, не допуская при этом появления слабых, а затем попытаться привести первые в соответствие с имеющимися возможностями.

Стратегия горизонтальной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых и старых рынках. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [1]. Рассматриваемую в курсовой работе организацию можно отнести к фирмам со стратегией горизонтальной диверсификации.

В разделе  «SWOT-анализ» уже были выявлены слабые и сильные стороны фирмы «N-ская Керамика». На его основе предлагаются следующие генеральные и вспомогательные стратегии.

Генеральная стратегия организации -  «Увеличение  объема продаж компании на 15% в течение года». Так как в основном прибыль компании зависит от наличия заказов, то разумно будет достигать результата  за счёт увеличения числа заказчиков, привлекая их выгодными предложениями и уникальными товарами.

Вспомогательные стратегии:

1) «Увеличение количества заказов оптовых партий (3000 изделий в месяц)». За один месяц год фирма выпускает около 20000 изделий, но для увеличения дохода на 15% следует повысить число выпускаемых изделий до 3000 штук в месяц.

2) «Освоение новых рынков сбыта  России в течение 1 года». Стратегия, которую фирма вырабатывает для увеличения сбыта своей продукции, может сыграть решающую роль в планировании. Например, она может проводить интенсивную стратегию, не выходя за рамки своего основного ассортимента, но пытаясь либо закрепить за собой более значительную долю рынка, либо выйти на новые рынки, на которых она раньше не выступала [8]. Расширение видов деятельности поможет привлечь  новых клиентов и партнеров и предоставит возможность для заключения новых договоров на разработку какого-либо проекта. Так как у фирмы есть коммерческий отдел, который занимается этой работой, то поиск новых рынков сбыта должен осуществлять непосредственно руководитель этого отдела.

3) «Создание сайта и бренда в течение 3 месяцев». Анализ организации деятельности фирмы  позволил выявить, что недостаточное внимание уделяется инновационному развитию маркетинга фирмы, что влечёт за собой серьёзное торможение темпов развития как самого фирмы в целом, так и ее инновационной деятельности в частности. Коммерческий отдел выполняет маркетинговую функцию в организации и занимается продвижением продукции. Поэтому создание брэнда компании совместно с художественным отделом должно быть поручено именно менеджерам коммерческого отдела. Для лучшей результативности следует создать коммерческий сайт компании, который постоянно будет обновляться и специалисты этого отдела смогут вести продажи через него.

4) «Обеспечение  хорошей рекламы фирме в течение полгода». Реклама – это двигатель торговли, а также привлечение новых потребителей и убеждение лояльных потребителей конкурирующих фирм выбирать «лучшее». Для компании «N-ская керамика» предлагаются следующие действия по улучшению рекламной деятельности: Размещение рекламных баннеров на сайтах туристических фирм и на сайте администрации города N-ска. А также размещение рекламных объявлений в газетах, журналах, а также в интернете в виде баннеров. Данную работу на первых порах можно будет поручить привлеченному со стороны специалисту в данной области, но в дальнейшем это станет обязанностью сотрудников коммерческого отдела.

5) «Создание и разработка новых видов продукции в течение года

(в том числе  и инновационных)». Можно создать большое количество новых товаров, но они могут не иметь успеха у клиентов, а можно создать одну продукцию, но при этом такую «конфетку», что за ней сразу выстроится очередь из клиентов. Результат этой работы будет оцениваться лично генеральным директором.  Для достижения данной цели предлагаются следующие действия:

1. посещение менеджерами дополнительных курсов с целью повышения управленческих навыков (1 курс в год);
2. посещение сотрудниками курсов по повышению квалификации(4 сотрудника в год);
3. создание системы поощрения рационализаторских предложений и обратной связи с работниками компании, предложить каждому работнику соучаствовать в разработке новых видов продукции;
4. предложение готовых проектов вузам для доработки имеющегося проекта или заимствование интересных и полезных разработок от университета;
5. создание дочерней инновационной компании в течение 6 месяцев;
6. приобретение нового оборудования (1 новая линия за 6 месяцев).

3. Анализ  организационной структуры

 

 

Под организационной структурой управления понимается совокупность подразделений  и уровней управления, обеспечивающих развитие компании и ее конкурентоспособность. Она создается и совершенствуется для установления необходимых взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ним прав и ответственности. Организационная структура имеет определенные элементы:

1. структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления;
2. уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую ступень;
3. горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех подразделений и руководителей;
4. полномочия – право руководителей использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач [7].

В  широком  смысле  задача  менеджеров  при  этом  состоит  в  том,  чтобы  выбрать  ту  структуру,  которая  лучше  всего  отвечает  целям  и  задачам  организации,  а  также  воздействующим  на  нее  внутренним  и  внешним факторам. Она позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой,  продуктивно и целесообразно распределять  и направлять  усилия  своих сотрудников и,  таким образом,  удовлетворять потребности клиентов  и достигать своих целей  с  высокой эффективностью.

На данный момент компания «N-ская Керамика» имеет тип линейной структуры управления. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

  Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется более широко. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах. Можно судить о том,  что матричную  структуру целесообразно использовать  в тех организациях,  ведущих работу по многим направлениям, а линейно-функциональную в тех, которые  выпускают относительно  неограниченную  номенклатуру  продукции,  действуют  в  различных  внешних условиях  и для обеспечения своего функционирования  требуют решения стандартных управленческих  задач [6].

В ходе исследования организации «N-ская Керамика» было выявлено, что у компании  практически отсутствует  НИОКР. Поэтому для повышения конкурентоспособности фирмы и для реализации главной цели необходимо создать дочернюю инновационную компанию.

Реинжиниринг  структуры фирмы необходимо проводить  комплексно, реформируя все его службы и подразделения по инновационному типу развития.  Прежде всего, для устранения найденного недостатка необходимо внести некоторые изменения в организационную структуру фирмы, выделив дочернюю инновационную компанию с матричной организационной структурой. Для обеспечения инновационного пути развития материнской организации новая компания будет осуществлять такие функции:

1. сбор и анализ инновационных идей для разработки проектов;
2. проводник инновационного развития фирмы путём внедрения наиболее перспективных новшеств в производственных цехах.

Создать специальный отдел планирования бюджета для того, чтобы иметь  более ясную картину финансовых потоков и иметь возможность  увеличить количество средств, выделяемых на развитие. Профессиональные задачи отдела планирования бюджета:

1. подавать проект бюджета организации генеральному директору на рассмотрение и подпись;
2. собирать, обрабатывать и систематизировать информацию о финансовых потоках;
3. вести учет оборотных средств;
4. осуществлять планирование расходов и доходов организации на основе уже имеющихся документов;
5. вести контроль над исполнением пунктов утвержденного бюджета, а также за соблюдением сроков выполнения указаний и поручений руководителя, взятых на контроль;

Организационная структура фирмы «N-ская Керамика» после преобразования представлена на рисунке 3.

 

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Главный

 инженер

Главный инспектор  по кадрам

Начальник производственного  отдела

Начальник коммерческого  отдела

Бюджетно-плановый отдел

Отдел кадров

Дизайнерский  отдел

Гончарный цеха

Литейный цех

Коммерческий отдел

Управление  малой инновационной компании

Совет директоров

Проектная группа

Инженер по технике безопасности

Штамповочный  цех

Проект 

 

Бухгалтерия

Проектная группа

Проект 

 

Рисунок 3 - Новая организационная структура ООО " N-ская Керамика "

 

4. Нововведения  и управленческие решения в области  стимулирования персонала

 

 

Мотивация - это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, также  это одна из ключевых функций управления. Работник мотивирован – следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели организации, он тем самым удовлетворяет  свои личные потребности, сознательно  выбирая тот или иной тип поведения [5].

Как отмечалось ранее, в компании «N-ская керамика» практически отсутствует грамотно продуманная система мотивации сотрудников, единственный способ – материальное поощрение. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям:

1. некачественный труд;
2. низкий профессиональный уровень персонала;
3. безынициативность сотрудников;
4. высокая текучесть кадров;
5. низкий уровень исполнительской дисциплины;
6. негативное и халатное отношения к труду;
7. нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
8. неудовлетворенность работой сотрудников;
9. низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.