Управление инновационной деятельностью в ООО «N-ская керамика»

1. Планирование

 

 

Выбор миссии и целей осуществляет совет директоров компании, а генеральный директор проводит оценку и анализ внутренней среды, разработку политики предприятия и ее стратегии и ставит конкретные цели и задачи перед непосредственными подчиненными. Сейчас в «N-ской Керамике» анализом внешней среды занимается коммерческий отдел, в котором работают четыре менеджера. Главная его функция — продажи, помимо этого, сотрудники анализируют деятельность конкурентов и обратную связь от клиентов, выясняющих их предпочтения. Генеральный директор планирует возложить на сотрудников коммерческого отдела также и выявление перспективных продуктов, направлений, поиска партнеров.

Начальники структурных  единиц разрабатывают инструкции и  осуществляют реализацию стратегического плана предприятия по средствам оперативного планирования и выполнения своих должностных обязанностей. Текущие, небольшие цели разрабатываются на небольшой промежуток времени лично генеральным директором. Определение таких целей зависит от экономического состояния компании и наличия или отсутствия заказов на выполнение работ.

Так продажи основного ассортимента продукции (керамическая посуда, кашпо и вазы) снижаются на 1–2% в месяц в течение уже двух лет. Поэтому в 2012 году Петр Дружинников взял на себя руководство компанией в надежде вывести его из кризисного состояния и найти новые рыночные ниши. Оценка и анализ внутренней среды предприятия, проводимые Петром, показали, что основные производственные фонды устарели и требуют замены в соответствии с современным уровнем техники и технологии. Огромные затраты на производство — основной недостаток старых керамических заводов. Отрицательно на компании сказывается и отсутствие отдела НИОКР. Внешняя же среда оценивается для изучения рынка, выявления перспективных продуктов, направлений, поиска партнеров.

Правила безопасности в цехах разрабатываются инженером по технике безопасности согласно трудовому кодексу РФ, инструкциям по эксплуатации оборудования и СанПиНам [4].

Так же у фирмы существует план производства работ, который  устанавливается  главным инженером на основе информации о всех поданных заявках и предложений. Обычно данный план формируется на основе документов, собранных в течение двух месяцев.

2. Организация

 

 

Вид современной организационной  структуры практически ничем  не отличается от вида структуры, созданной  еще в советский период. Специально ее никто не разрабатывал. Изменился только руководящий сегмент.

Определение и распределение  обязанностей, а так же полномочий и ответственности осуществляется главным инспектором по кадрам. Для этого составляются проекты документов на основе текущего состояния организации. Затем проекты рассматриваются генеральным директором. Он вносит небольшие коррективы и одобряет выбранное распределение обязанностей, а так же полномочий и ответственностей, затем издаются соответствующие приказы. Если же содержание проекта не удовлетворило директора, проект отправляется на доработку обратно заместителю. Возможность перераспределения обязанностей, полномочий и ответственности рассматривается в организации на усмотрение генерального директора.

3. Стимулирование

 

 

Функция стимулирования  в рассматриваемой компании развита  очень слабо. Руководство не выявляет потребности персонала, предполагая, что финансового вознаграждения вполне достаточно для эффективной  работы. Таким образом, стимулирование персонала осуществляется в основном с помощью заработной платы.

Так же в компании предусмотрена  выдача премий. Обычно это происходит после выполнения какого-либо большого объема работ или завершения текущего заказа на изделия раньше установленного срока.

Режим работы в ООО «N-ская Керамика» установлен согласно трудовому кодексу РФ. Рабочая неделя составляет 5 дней, по 8 часов в день.

4. Контроль

 

 

На предприятии  существует только два стандарта, которым оно старается придерживаться. Это время, за которое сделана работа и качество изготовляемой продукции. Заданный промежуток времени отображается в проекте и устанавливается совместно с заказчиком. Данный показатель отслеживается главным инженером, следящим за работой бригад непосредственно и через доклады соответствующих должностных лиц.

В случае установления отклонения по ходу реализации проекта, фирма старается  преодолеть отклонение за счет ускорения производственных линий цехов и получения отсрочки у заказчика, т.к. привлечение новых человеческих ресурсов и оборудования представляется затруднительным в данных условиях.

Если в конечном итоге  все же не удалось убрать отклонение, то компания выплачивает неустойку  фирме-заказчику. Работники фирмы, которые допустили наличие неточности и не смогли его исправить подлежат депремированию. Такими методами руководство пытается избежать появления отклонений в работе в будущем.

4. SWOT-анализ

 

 

На основании описания значимых факторов внутренней и внешней среды были оценены сильные и слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы. Результаты сведены в первичной матрице, представленной в таблице 1.

 

Таблица 1 - Первичная матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество товаров и услуг, снижение количества брака. Отсутствует текучка кадров, имеется преемственность поколений. Опытный персонал, в который входят мастера народных промыслов. Компания проводит оценку и анализ внутренней среды. Наличие традиций и обычаев. Имеется профсоюз работников. Производственные мощности и персонал предприятия задействованы на 100%. Имеется вид деятельности,	Персонал мотивирован только материально. Фирма использует устарелое и не экономичное оборудование. Низкий средний уровень квалифицированности персонала. Фирма не занимается инновационной деятельностью, вообще отсутствует отдел НИОКР. Отсутствие рекламы, бренда и собственного сайта. Отсутствие средств на модернизацию основных фондов. Компания не проводит курсов повышения квалификации. Отсутствие обратной связи
Окончание таблицы 1
прибыль, от которой доходит до 100% Последние 10 лет завод является прибыльным. Наличие коммерческого отдела, анализирующего внешнюю среду. Наличие небольших свободных финансовых средств для вложения их в развитие компании. Гибкая ценовая политика.	руководства и работников предприятия. Карьерный рост осуществляется только через каналы личных связей и большой стаж работы на предприятии. Генеральный директор решает слишком много задач, вследствие неудачно выбранной орг. структуры и нехватки управленческих кадров. Низкая рентабельность основных изделий, производимых компанией, снижение продаж на 1-2% в месяц в течение двух лет.
Возможности	Угрозы
Постоянная и лояльная клиентура, имеются заказчики из разных сфер деятельности. Возможность дистанционного привлечения необходимых специалистов. Монопольный рынок труда в городе N-ск, дешевая рабочая сила. Отлаженная база поставщиков, возможность расширения ассортимента. Возможность получения кредита с низкой процентной ставкой, льготные тарифы на электроэнергию и воду.	Большая конкуренция в отрасли. Консерватизм клиентов на ассортимент, ассортимент расходится только по европейской части страны, запасы местного сырья истощаются. Высокий уровень бюрократических издержек и коррупции, отсутствие партнеров, как в сфере производства керамики, так и в сфере перспективных разработок. Уровень фирмы не соответствует уровню НТП, нехватка высококвалифицированных специалистов в N-ске.

В расширенной  матрице попарно комбинируются  все факторы внутренней и внешней  среды, и предлагается соответствующее  реагирование (управленческое решение). Расширенная матрица представлена в таблице 2.

 

Таблица 2 - Расширенная матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Используя возможность дистанционного привлечения необходимых специалистов, высокое качество товара и гибкую ценовую политику, необходимо расширять ассортимент в области сувенирной продукции и расширять географию ее распространения, выходить на туристические фирмы, тем самым создавая хороший имидж компании и повышая продажи. Регулярно проводить в N-ске выставки и конкурсы народно-художественных  промыслов, отбирая лучшие идеи для реализации новых видов продукции, приглашать народных мастеров на работу в компанию или к сотрудничеству на дому. Необходимо наращивать	Используя возможность получения кредита на льготных условиях или привлекая инвесторов, модернизировать основные фонды предприятия. Необходимо создание сайта, через который можно будет продавать продукцию, и собирать обратную связь клиентов. Необходимо вкладывать часть финансовых средств в раскрутку бренда компании и рекламу. Создать систему поощрения рационализаторских предложений и обратной связи с работниками компании, предложить каждому работнику участвовать в разработке новых видов продукции, с помощью профсоюза ввести поощрение путевками в санатории. По возможности привлекать
	Продолжение таблицы 2
	производственные  мощности, используя тарифные льготы, для перспективных направлений  деятельности в соответствии со спросом, что повысит прибыль организации  и сделает ее инвестиционно привлекательной. Создать специальный отдел планирования бюджета для того, чтобы иметь более ясную картину финансовых потоков и иметь возможность увеличить количество средств, выделяемых на развитие.	НИИ и вузы к сотрудничеству, осуществлять поиск решений и инноваций  в смежных сегментах, необходимо создать дочернюю инновационную  компанию. Реорганизовать структуру предприятия таким образом, чтобы сократить издержки в бюрократизме внутри организации, сократить область работы генерального директора, направить ее больше на стратегическое планирование. При невозможности понижения затрат на малорентабельные виды продукции  необходимо осуществлять поиск аналогов для их выпуска или снимать  изделие с производства.
Угрозы	Используя лояльность клиентов, постепенно повышать цены на качественную уникальную продукцию. Увеличение конкуренции со стороны других организаций	Ввести систему карьерного роста, а также ограничение на нахождение в одной руководящей должности до 5 лет с целью снижения уровня коррумпированности внутри предприятия.
	Окончание таблицы 2
	требует постоянной работы, направленной на сохранение своих позиций в  этой области Для постоянных клиентов ввести систему скидок на новые, появляющиеся в ассортименте товары. Необходимо постепенно переходить на поставщиков из ближайших районов, где сырье еще не разрабатывается, возможно, арендовать собственный карьер. Необходимо всегда принимать решение в компромиссе с профсоюзом, т.к. новых работников будет найти довольно тяжело, а волнения и недовольства работников могут плохо сказаться на работе предприятия в целом.	Направлять высокопроизводительных специалистов на курсы повышения квалификации, выставки, ярмарки и конкурсы, требовать с них отчетность. Постоянно отслеживать деятельность конкурентов, в том числе и международных, а также отслеживать собственные финансовые потоки, чтобы больше не допускать снижения уровня продаж. Необходимо определить направление работы и четкие границы решаемых задач менеджеров различных уровней в новой организационной структуре.

 

5. Предложение по совершенствованию системы управления инновационной деятельностью в организации

1. Миссия  и цели

 

 

Как отмечалось ранее, миссия рассматриваемой  организации не была документально  зафиксирована, так как совет  директор фирмы не дал четких формулировок по этому поводу. Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (учредителей) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах, оказываемых организацией и извлечения прибыли.

1. Формирование  цели

 

Организация,  по  определению,  это —  группа  людей  с  осознанными  общими  целями [10].  Организацию  можно  рассматривать  как  средство  достижения  целей,  которое  позволяет  людям  выполнить  коллективно  то, чего  они  не  могли  бы  выполнить  индивидуально/

Практическую  важность, которую имеют цели в управлении, пожалуй, лучше всего можно увидеть, если рассмотреть, как фактически осуществляется управление по целям. Идеалом является система, начинающаяся на верхнем уровне предприятия, пользующаяся активной поддержкой главного менеджера, перед которым к тому же поставлены верифицируемые цели. При всяком планировании одним из важнейших моментов является выработка и доведение до сведения сотрудников взаимоувязанных плановых предложений. Ни от одного руководителя нельзя требовать, чтобы он устанавливал цели или строил планы, не имея соответствующих ориентиров. Когда имеются необходимые плановые предположения, первым шагом соответствующего управляющего высшего звена при установлении целей должно быть определение того, что он или она считают важнейшими задачами предприятия на определенный период в будущем. Эти задачи могут выдвигаться на любой срок — на квартал, на год, на пять лет или на любой желательный в существующих обстоятельствах промежуток времени [8].

2. Требования  к целям

 

1. четкая и конкретная формулировка;
2. ограничение во времени;
3. измеримость результатов;
4. достижимость;
5. отсутствие отрицания между другими целями;
6. определение меры ответственности.

Для того чтобы цели были значимыми, они  должны быть измеримыми. Самый легкий путь для достижения измеримости целей — представить цели в количественном выражении.