Управление деловой карьерой персанала

 

Таким образом, преобладающее  большинство составляют работники  со средним специальным образованием. Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности  с уровнем образования. Для специалистов и руководителей предъявляются  особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.7).

 

Таблица 2.7. Анализ структуры  служащих, работающих по специальности  и в соответствии с квалификацией (%)

Показатели2008 г.2009 г.2010 г.Штат постоянных сотрудников80,68281,6Служащие с высшим образованием41,935,932,6Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.16,117,930,6Руководители 6,45,14,1Служащие 9,712,826,5Списочная численность персонала100100100Из таблицы 2.7 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2008 г. из среднесписочной  численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2009 г. из среднесписочной  численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2010 г. из среднесписочной  численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и  динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы  на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют  занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 2.8).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета  личного состава и посредничества с администрацией.

 

Таблица 2.7. Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

№ п/пДолжностьТребуемое образованиеИмеющееся образование1.ДиректорВысшее, экономическоеПолитех2.БухгалтерВысшее, экономическоеСредне-специальное3.Технолог Высшее профильное образованиеСреднее профильное образование4.Рабочие средне-специальное10 классов общеобра-зовательной школы

Директор фирмы имеет  высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального  эффективного руководства компанией. Рабочий персонал также не имеют  достаточной квалификации. А современный  бизнес предъявляет не только новые  профессионально квалификационные требования, но и более сложные  психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного  внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме  представляет отдел бухгалтерии, главный  бухгалтер которого имеет среднее  специальное образование. Поскольку  финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость  оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные  решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При  таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового  аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала  должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования  персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли  давать наибольшую отдачу на своем  рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что  комплексное радикальное решение  проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной  культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит  развитие их умений и навыков, что  играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

 

2.3 Оценка карьерного роста  персонала организации методом  анкетного опроса

 

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала  ОАО Руденск проводилось методом  анкетного опроса для выяснения  мнения о кадровой политике организации  в области управления карьерным  ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в  исследуемой организации. Форма  анкеты представлена ниже на рис. 2.3.

 

Рис.2.3. Анкета для проведения опроса сотрудников организации

 

В анкетировании приняло  участие 242 сотрудника, методом случайной  выборки.

На основании ответов  этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала  данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят  перспективы профессионального  роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии  не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие  у работников неудовлетворенности  распределением вознаграждения, что  влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части  сотрудников (30%) отсутствует чувство  сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство  вовлеченности в процессы - это  не просто вопрос организации - это  и эмоциональная реакция. Для  тех, кто работает в коллективе уже  давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут  иметь значение психологические  причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно  сделать вывод, что причинами  ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую  долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии  можно сделать вывод, что в  исследуемой организации имеется  ряд следующих существенных проблем:

-Динамика текучести кадров  данного предприятия является  нестабильной, в 2010 году наблюдается  текучесть кадров, что свидетельствует  о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;

-Наблюдается несоответствие  занимаемой должности имеющемуся  образованию;

-Отсутствие заинтересованности  руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Исходя из этого, следующая  часть данной работы будет посвящена  разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных  выше проблем.

3. Пути дальнейшего повышения  качественного обеспечения управления  деловой карьерой

 

.1 Организация производственно-технических  курсов повышения квалификации  персонала

 

В результате анализа деятельности было выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это основной путь получения профессионального  образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, администрацией было принято решение организовать курсы повышения квалификации для рабочих и служащих. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 3.1).

 

 

Рис. 3.1 Схема внедрения  проектного решения по повышению  квалификации персонала на предприятии

 

Для реализации данного проекта  необходимо выполнить следующий  комплекс работ:

1.Назначить ответственного  за исполнение проекта и рабочую  группу;

2.Подготовить и утвердить  программу проекта;

.Подготовить и утвердить  бюджет проекта;

.Провести анализ ниже  перечисленных операций на рынке  труда:

-существующих методик подбора персонала,

-систем оценки анализа личности сотрудников,

-потребности в новом рабочем месте,

-проблем адаптации новых сотрудников,

-порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5.Провести обучение сотрудников  персонала по разработанным и  утвержденным материалам;

6.Осуществить анализ внедрения  внедренного мероприятия.

Для построения системы обучения персонала в ходе производственного  собрания с учетом степени ответственности  и функциональных обязанностей, в  зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 3.1)

 

Таблица 3.1. Функциональные обязанности участников внедрения  проектного решения по повышению  профессиональной компетенции персонала  на предприятии

№ п/пУчастник внедрения проектного решенияФункциональные обязанности1.Руководитель предприятия утверждение плана и бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.2.Мастера участковОпределение потребности в обучении персонала3.Мастера участковсоставление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.4.Исполнитель - специалист службы по развитию персонала лицо, которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)5.Обучаемый - сотрудники предприятия группа сотрудников предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации

Рассмотрим поэтапно осуществление  внедрения данного мероприятия  в ОАО Руденск .

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности  персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию служащим отдела маркетинга в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса  обучения. Организовать процесс  обучения сотрудников предполагалось  собственными силами путем внутрифирменного  обучения с приглашением внешних  специалистов в целях получения  свежих знаний извне организации.  На данной стадии также были  разработаны программы внутрифирменной  подготовки, ориентированные на  развитие персонала и подготовку  его к изменениям в организации,  а также тесты для итоговой  оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось  с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения  квалификации персонала должно стать:

-систематизация имеющегося  опыта и повышение профессиональной  компетентности;

-Формирование индивидуального  и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами  отдела кадров методика обучения предусматривала  следующие моменты:

-интенсивное обучение, основанное  на опыте, предусматривающее индивидуальный  подход к каждому участнику;

-микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

-набор методических материалов;

-проведение тренинга.

На курсах проводились  различные семинары, тренинги, где  обучаемые работники могли получить знания по маркетингу. Содержание программы  представлено в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2. Содержание программы обучения курсов повышения квалификации специалистов отдела маркетинга

СодержаниеХарактеристикиПомещениеСпециализированное помещение, оборудованный для проведения практических занятий по отработке этапов, связанных со сферой маркетингаСодержание базовых курсов "Маркетолог"1) Знакомство с профессией маркетолога. Основные требования к маркетологам и маркетинговым исследованиям 2) Структура и этапы маркетинговым исследований, поиск информации о рынке и конкурентахКонтроль знанийПо завершении базовых курсов предусмотрена сдача тестов, причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем, это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен правильно ответить как минимум на 70 вопросов.Удостоверяющий документ о прохождении курсовПосле успешно сданного экзамена выдается сертификат с двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом обновлений.

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено  по следующему алгоритму:

-знакомство с содержанием  и логикой раскрытия темы занятия;