Управление ассортиментом на предприятии ООО «Лером»

Планирование  объема продаж по товарным группам  ассортимента и, соответственно, структуры  ассортимента в организации осуществляется также с использованием коэффициента эластичности по общему объему продаж. Под эластичностью понимается относительное изменение результата (объема реализации) под влиянием различных факторов, например, денежных доходов покупателей, цен на продукцию, достигнутого уровня потребления, обеспеченности товарами длительного пользования, рода занятий населения, возраста и др.

Коэффициент эластичности от общего объема продаж определяется по формуле:

Эi = ∆Орi / ∆Ор,

где Эi – коэффициент эластичности по i-му товару, %;

∆Орi – прирост объема продаж по i-му товару в отчетном году по сравнению с прошлым годом, %;

∆Ор –  прирост общего объема продаж организации  в отчетном году по сравнению с  прошлым годом, %.

Прирост продаж по видам продукции в планируемом  году по сравнению с отчетным годом  определяется умножением полученного  коэффициента эластичности (Эi) на общий прирост объема продаж в планируемом году (∆Ор п.г.) по формуле:

∆Орi п.г. = ∆Ор п.г. • Эi,

 где  А расчетное значение объема продаж по i-ому виду продукции определяется по следующему алгоритму:

Орi п.г. = Орi о.г. + ∆Орi п.г., (2.6)

где Орi п.г. – объем продаж i-ого вида продукции в планируемом году;

 Орi о.г. - объем продаж i-ого вида продукции в отчетном году;

∆Ор п.г. – прирост общего объема продаж в планируемом году.

Согласно рассчитанным плановым показателям структуры ассортимента в нем должны произойти следующие  изменения: несколько увеличится доля детской мебели, мебели для гостиниц и прихожих, офисов, при этом немного  снизится доля мебели для спален, гостиных в общих продажах.

Выше была представлена методика планирования ассортимента на год. Аналогичная методика используется при составлении ежемесячных прогнозов структуры ассортимента, которые в виде отчетов составляются экономистами отдела сбыта и предоставляются его руководителю.

На основе этих данных осуществляется планирование товарных запасов. В связи  с этим точность прогнозирования  объема продаж ассортиментных групп  напрямую влияет на объем товарных запасов на складе.

Неточность прогнозирования  объемов продаж в рассматриваемой  организации приводит к образованию  излишков товарных запасов, появлению  залежалых товаров, следствием чего является рост складских расходов.

Политика управления запасами должна включать ряд функций (рис.12).

 

 В рассматриваемой организации осуществляется только оперативный учет и управление поставками.

Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов ведется  на основании действующих форм учета  и отчетности. Для этого в организации  используется автоматизированная система  управления товарными запасами на основе бухгалтерской программы 1С «Предприятие: Торговля. Склад».

Определим эффективность  использования товарных запасов  в рассматриваемой организации. Она может быть определена как  по показателю розничного товарооборота, так и по показателю прибыли:

;

,

где Эф1, Эф2 – показатели эффективности использования товарных ресурсов соответственно по товарообороту и прибыли;

Преал – прибыль от реализации товаров;

РТО – розничный товарооборот;

П – объем поступления;

ТЗср – средняя величина товарного запаса, руб.

По распределению  функций по управлению ассортиментом  в рассматриваемой организации (табл.12) за координацию ассортимента ответственен руководитель отдела по работе с клиентами. В рамках данной функции он ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешних факторов) и финансовых изменений, происходящих внутри организации (внутренних факторов). Выбор той или иной ассортиментной стратегии он осуществляет на основе оценки изменения денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на основе прогноза состояния денежных потоков в перспективе.

Политика управления ассортиментом руководителя отдела по работе с клиентами базируется в основном на горизонтальной диверсификации, которая заключается в изменении  ассортимента в рамках проводимой деятельности (узкой по специализации – торговле корпусной мебели), а также поиске и выходе на новые рынки сбыта.

В процессе стратегического  управления выделяются три основные стратегические групп ассортимента, которые в совокупности и представляют собой ассортиментный портфель предприятия:

• основная, включающая товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли (мебель для спален, офисная мебель);
• поддерживающая, состоящая из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (мебель для гостиных);
• тактическая, охватывающая товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии зрелости или упадка (детская, гостиничная мебель, мебель для прихожих).

Таким образом видим, что  вместо пяти групп, которые рекомендуют  выделять исследователи при управлении ассортиментом, в организации выделяются только три группы. Отсутствуют стратегическая группа, включающая товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия, а также снимаемая с продажи  группа товаров, включающая товары, находящиеся  в стадии насыщения и спада.

Выявление этих групп в  организации осуществляется на основе диагноза ассортиментного портфеля с использованием матрицы «рост  – доля рынка» (рис.19).

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, позволяет  классифицировать рассматриваемый  рынок (в нашем случае – мебельный  рынок) по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка  и конкурентная сила предприятия. Для  любого из видов деятельности или  вида товара можно найти место  на матрицы. Масштабы этой деятельности обозначены кругом площадью, пропорциональной выручке.

Рис.11. Матрица «рост-доля рынка» для анализа ассортиментного портфеля ООО «Лером» за 2010-2012 гг. 

Звезды: мебель для спален, офисная мебель.

Трудные дети: детская мебель, прихожие.

Собаки: гостиничная мебель.

Дойные коровы: мебель для  гостиных.

Для «звезд» в организации  принята стратегия сохранения лидерства  на местном рынке; для «трудных детей» - инвестирование и избирательное  финансирование; для «собак» - низкая активность, постепенное снижение продаж и уход с рынка; для «дойных  коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет  оценить степень необходимости  инвестиций в товар и потенциал  его рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой  жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка.

На основе анализа данной матрицы руководителем отдела по работе с клиентами в региональном торговом предприятии ООО “Лером” в Орске принимаются управленческие решения, касающиеся стратегического управления ассортиментом. Например, из рис.11 видим, что необходимо:

• сокращать объемы продаж гостиничной мебели;
• расширять ассортимент детской и офисной мебели;
• максимизировать прибыль от продажи мебели для гостиных;
• увеличивать объемы продаж мебели для спален.

По распределению объемов  продаж по квадратам можно оценить  близость к равновесию ассортиментного  портфеля (портфеля товаров). В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

Ассортиментный портфель рассматриваемого торгового предприятия  является сбалансированным, так как  он состоит из товаров, обеспечивающих и свободные денежные средства и  долгосрочные интересы предприятия. Несмотря на то, что руководитель отдела по работе с клиентами в процессе стратегического  управления ассортиментом выделяет только три группы, как было уже  отмечено, они обеспечивают поступление  основной прибыли, стабилизируют доходы от продаж, стимулируют продажи основных групп товаров, обеспечивают будущие доходы предприятия.

Таким образом, мы можем сделаем следующие выводы. Управление ассортиментной политикой на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты специалисты отдела по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами  ведет стратегическое управление ассортиментными  группами, следит за сбалансированностью  ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и  финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли корпусной  мебелью, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал  анализ, ассортиментный портфель организации  является сбалансированным, он состоит  из товаров, обеспечивающих как свободные  денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

Планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании  объемов продаж по ассортиментным группам  используются упрощенные методы, не учитывающие  множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается  на ухудшении управления товарными  запасами и снижении эффективности  их использования.

 

3. Предложения по совершенствованию процесса управления

ассортиментом в ООО “Лером”

 

3.1 Разработка “Положения об ассортиментной политике”

 

Ассортиментная политика – это мероприятия компании, направленные на формирование ассортимента и управление им.

Ассортиментная политика не является чем-то оторванным от стратегии, она вытекает из нее, определяется общим  развитием и целями организации. Поэтому у компании должен быть документ, определяющий ее ассортиментную политику. Общее положение об ассортиментной политике послужит основой для дальнейшей работы с ассортиментом. Этот документ должен регламентировать все моменты, связанные с ассортиментом: кто  отвечает за формирование ассортиментной матрицы, на каком основании товар  вводится и выводится из ассортимента, что считается неликвидом, сколько  времени товар может храниться  на складе без движения, какие отчеты и кому составляются, подаются и  т.д.

Часто менеджеры, управляющие  ассортиментом, стремятся добавить новые товары, либо расширить ассортимент  для более полного удовлетворения покупательского спроса, либо потому, что компании необходимо расширить  линейку предлагаемых товаров для  повышения объемов продаж и соответственно прибыли. Однако, по мере прибавления  новых товаров, возрастают расходы  на поддержание их запасов, на переоснащение  торговых площадей, на обработку заказов, на транспортировку, а также затраты  на рекламу. Следовательно, расширение товарного ассортимента должно происходить  планово, а не хаотически.

Также следует отметить, что  перенасыщение ассортимента приводит к «поеданию» одних товаров другими, когда перестают продаваться  ранее популярные позиции. К тому же, излишний выбор может смутить  покупателя. Из этого также следует  вывод о плановости и продуманности  введения новых товарных позиций в ассортимент. Т.е. мы всегда должны задавать вопросы: для чего мы это делаем, кто это определил, в какой форме, что ожидаем от этой позиции, что будет являться основанием для подобного расширения и т.д.

Положение об ассортиментной политике регламентирует зоны ответственности  отделов при работе с ассортиментом, описывает порядок ввода и  вывода товарных позиций, закрепляет ассортиментную матрицу – словом, является документом, определяющим всю работу с ассортиментом  предприятия.

Для разработки «Положения об ассортиментной политике» нужно:

1. Определить стратегию организации в целом, позиционирование магазина, кто является покупателем;
2. Определить цели и задачи управления ассортиментом;
3. Назначить ответственное за ассортимент лицо и определить людей в его подчинении (отдел);
4. Прописать все аспекты управления ассортиментом, а именно:

• кто составляет матрицу, в каких пределах ответственны менеджеры при внесении информации в матрицу, уровни доступа, кто отвечает за актуальность информации;

• товарный классификатор и его основные уровни;
• роли категорий и их заданные пропорции;
• кто за какие категории отвечает и в каком объеме (порядок ответственности – объем продаж, прибыль и т.д.);
• на каком основании товар вводится в ассортимент и порядок такой процедуры;
• на каком основании товар выводится из ассортимента и процедура;
• норма продаж для каждой категории;
• норма складского запаса;
• порядок проведения и рассмотрения аналитических отчетов;
• что делать с непродаваемыми и неликвидными товарами (процедура, ответственные);
• как происходит планирование продаж (порядок согласования, утверждения и корректировки планов);
• порядок распределения товаров по магазину;
• действия при закрытии магазина и ликвидации части ассортимента.