Управление ассортиментом на предприятии ООО «Лером»

В фазах внедрения, роста  и созревания объем продаж увеличивается  и достигает своего апогея в конце  фазы созревания товара. В фазе насыщения  и спада объем продаж начинает снижаться. Однако темпы роста объема продаж в этих фазах разные. В  фазе роста темпы роста объема продаж значительно выше, чем в  фазе внедрения и созревания, а  в фазе насыщения и спада они имеют отрицательное значение [44, c. 78]

 Основная цель при  планировании жизненного цикла  товара состоит в том, чтобы  сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.

 

 

Рис.2. Жизненный цикл изделия

В фазах внедрения, роста  и созревания объем продаж увеличивается  и достигает своего апогея в конце  фазы созревания товара. В фазе насыщения  и спада объем продаж начинает снижаться. Однако темпы роста объема продаж в этих фазах разные. В  фазе роста темпы роста объема продаж значительно выше, чем в  фазе внедрения и созревания, а  в фазе насыщения и спада они  имеют отрицательное значение. Основная цель при планировании жизненного цикла  товара состоит в том, чтобы сократить  остальные фазы и увеличить продолжительность  фазы созревания и роста.

Большинство товаров на рынке  находится в стадии зрелости. Поэтому  основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы  сократить остальные фазы и увеличить  продолжительность фазы созревания и роста.

Тем не менее падение сбыта  в любом случае неизбежно. Оно  может быть медленным, быстрым или  опуститься до некоторого низкого уровня и оставаться на нем в течение  многих лет. Если своевременно не исключить  из ассортимента устаревший товар, то он станет препятствием на пути его  замены, причиной низкой рентабельности продаж [2, c. 159].

Основная идея планирования ассортимента состоит в следующем. Во-первых, эффективная ассортиментная стратегия должна быть направлена на элиминирование объема продаж и прибыли  от стадий жизненного цикла товаров. Во-вторых, появление на рынке различных  моделей параметрического ряда изделия  должно планироваться в той последовательности, чтобы величина объема продаж и прибыли  оставалась относительно постоянной. Предприятие должно постоянно планировать  переход от одной стадии жизненного цикла товаров к другой, оптимизировать ассортимент товаров, одновременно продающихся на рынке и различающихся  по степени новизны. Планирование ассортимента рекомендуется осуществлять на основе следующего подхода (метода). Целесообразно весь ассортимент товаров, планируемый к продаже, разбить на следующие ассортиментные группы:

• основную, включающую товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли;
• поддерживающую, состоящую из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости;
• стратегическую, включающую товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия;
• тактическую, охватывающую товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии роста и зрелости;
• снимаемую с продажи и включающую товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

Маркетинг пока не выработал  рекомендаций, какое количество товарных групп предприятие должно одновременно продавать на рынке. Однако на первой стадии внедрения на рынок выводят  обычно самые ходовые, базовые модели, пользующиеся повышенным спросом у  покупателей. На стадии роста ассортимент  расширяют и к стадии зрелости выводят на рынок полный набор  изделий параметрического ряда. В  стадии спада на рынке должны оставаться только один – два вида наиболее ходовых товаров. Доля основной группы товаров должна составлять 75-85% всего  ассортимента товаров. Особенно тщательно  необходимо планировать своевременное  снятие товаров с продажи, поскольку  задержка со снятием устаревших товаров  снижает эффективность продаж. Это  обуславливается следующими причинами:

• скоплением устаревших товаров в каналах сбыта;
• увеличением расходов на рекламу;
• увеличением трудоемкости и затрат на сбыт;
• снижением престижа предприятия и др.

Специалисты отмечают, что  при планировании ассортимента следует  избегать различного рода крайностей. Например, одностороннее стремление к пополнение ассортимента новыми товарами или, наоборот, чрезмерная приверженность к традиционным изделиям вряд ли принесет результат. Необходима оптимизация  и определенная сбалансированность структуры товарного ассортимента. Обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла  товара позволяет установить очередность  замены старых товаров новыми, что  намного эффективнее сбытовой концепции, не учитывающей требования рынка, когда  товар включается в ассортимент  по мере готовности. Функция контроля ассортимента связана с такими областями менеджмента, как управление товарными запасами, управление поставками, а также подразумевает повседневный контроль структуры ассортимента. Таким образом, управление ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики управления товарными запасами предприятия, политики поставок на товарный ассортимент.

 

1.4 Методы и направления анализа ассортимента продукции

 

Анализ является основным методом контроля ассортимента организации. Остановимся более подробно на существующих направлениях анализа ассортиментного  портфеля.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают  особое значение при наличии свободы  выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках  сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических  связей с зарубежными странами. Все  перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли  с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса. Одним из инструментов, которым  можно воспользоваться для решения  данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат  действия по определению промежуточных  показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку  реализации от затрат предприятия. C начала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять. Следующим шагом является удаление еще и условно-постоянных затрат. Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия. Данный показатель носит название порог рентабельности - это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных) и имеет место нулевая прибыль. Порог рентабельности (точку безубыточности) можно определить как графическим (см. рисунок 3), так и аналитическим способом. В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара "отвечать" за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

 

 

Рис.3. Графическое определение  порога рентабельности предприятия

Если предприятие имеет  дело только с одним наименованием  продукции, то порог рентабельности можно определить по формулам:

в денежном выражении

в натуральном выражении 

где С - постоянные расходы;

a - коэффициент покрытия;

P - цена изделия;

V - переменные расходы.

При выпуске нескольких изделий:

где Q - количество изделий;

i - i-е изделие (i=1,…, n).

Предприятие начинает получать прибыль, когда фактическая выручка  превышает пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас  финансовой прочности предприятия  и больше сумма прибыли. Запас  финансовой прочности - это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности [25, c. 200].

При проведении операционного  анализа часто используют такой  показатель, как сила воздействия  операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль  при изменении выручки от реализации на один процент и определяется как  отношение валовой маржи к прибыли.

Валовая маржа (маржинальный доход) – разница между объемом  продаж продукции в оптовых ценах  и переменными затратами, включенными  в ее себестоимость.

Проведение операционного  анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать  возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым  они могут привести.

В управлении товарными запасами и ассортиментом часто прибегают  к объемно - стоимостному анализу, т.е. разделению номенклатуры на группы в  соответствии с объемами реализации по позициям. В большинстве случаев объемно - стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (70-80 процентов) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10-20 процентов). Соответственно, издержки управления запасами, в основном, зависят от динамики по этой ограниченной номенклатуре.

Это свойство запасов позволяет  применять при управлении ими  принцип Парето: в первую очередь  подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации, или  наибольшей рублевой активностью.

При проведении объемно - стоимостного анализа вся номенклатура запасов  делится на две группы: запасы с  высокой рублевой активностью, т.е. обеспечивающие основной объем реализации и запасы с низкой рублевой активностью. Если желательно подразделить запасы более чем на две классификационные  группы, то прибегают к системе  “анализа АВС”. По этой системе запасы подразделяются на 3 группы - А, В и С. Группа А объединяет наиболее активные в стоимостном выражении виды запасов, В - запасы средней активности и С - запасы с наиболее низким уровнем рублевой активности. Распределение запасов показано на рис.4.

 

Рис.4. Распределение Парето на графике

Группа А. (10 процентов  номенклатурных позиций). Часто составляют до 70 процентов стоимости использования  и должны контролироваться с помощью  текущего мониторинга.

Группа В. Выборочные позиции  контролируются в текущем порядке (следующие 20 процентов номенклатуры).

Группа С. (70/10 процентов). Используется двухбункерная система  или ежегодной инвентаризации для  контроля. Эти группы могут быть взяты и другими.

АВС-анализ - один из вариантов математико-статистических методов анализа, используемый для исследования перспективности клиентской и ассортиментной политики предприятия.

Клиенты и ассортиментные группы подразделяются на 3 группы А, В, С по любому из выбранных критериев: по выручке, объему сбыта, прибыли, издержкам.

Необходимо задать границы деления на группы А, В, С. Обычно используется следующая пропорция: к группе А относят тех клиентов (товарные группы), которые обеспечивают 80% вклад (например, по сбыту). К группе В относят клиентов (товарные группы), обеспечивающие 15% вклад, а в группу С попадают те клиенты (товарные группы), которые приносят всего лишь оставшиеся 5%.

В соответствии с принципом  Парето, товары группы А подлежат более  тщательному учету и более  частой инвентаризации, спрос на них  прогнозируется с помощью более  сложных методик и более часто, внимательно контролируется своевременное  пополнение этих запасов. Неоптимальное  управление малоактивными товарами слабо влияет на общие показатели управления запасами. Учитывая это, руководители, с целью снизить напряженность  управленческого труда, часто могут  осуществлять закупки сразу годовой  потребности по номенклатуре малоактивных товаров.

Таким образом, использование  принципа Парето в управлении товарными  запасами означает, что вся номенклатура делится на группы по критерию активности. Группа А, как “наиболее активная”, подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше управленческого  внимания, а группа С обслуживается  “наименее активно”.

Другим направлением анализа  ассортиментного портфеля является XYZ-анализ.

Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).

Формула для расчета коэффициента вариации:

 

,

где х_i - значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период;

- среднее значение параметра  по оцениваемому объекту анализа;