Управленческие решения

                        Использование теории игр в практике управления

 

      В последние годы значение теории игр  существенно возросло во многих областях экономических и социальных наук. В экономике она применима  не только для решения общехозяйственных  задач, но и для анализа стратегических проблем предприятий, разработок организационных структур и систем стимулирования.

      В последнее время эти методы проникли и в управленческую практику. Вполне вероятно, что теория игр будет  восприниматься как наиболее экономически обоснованный элемент теории организации. Следует отметить, что уже в 80-х годах М. Портер ввел в обиход некоторые ключевые понятия теории, в частности такие, как “стратегический ход” и “игрок”.

                                  Основные положения теории игр

 

      Чтобы описать игру, необходимо сначала выявить ее участников, что не всегда легко осуществимо. Однако, практика показывает, что не обязательно идентифицировать всех игроков, надо обнаружить наиболее важных.

      Игры  охватывают, как правило, несколько  периодов, в течение которых игроки предпринимают последовательные или одновременные действия. Эти действия, как уже было сказано ранее,  обозначаются термином “ход”. Действия (в рассматриваемой нами сфере приложения теории игр) могут быть связаны с ценами, объемами продаж, затратами на научные исследования и разработки и т.д. Периоды, в течение которых игроки делают свои ходы, называются этапами игры. Выбранные на каждом этапе ходы в конечном счете определяют “платежи” (выигрыш или убыток) каждого игрока, которые могут выражаться в материальных ценностях или деньгах.

      Следует напомнить, что еще одним основным понятием данной теории является стратегия  игрока. Под ней понимаются возможные  действия, позволяющие игроку на каждом этапе игры выбирать из определенного  количества альтернативных вариантов  такой ход, который представляется ему “лучшим ответом” на действия других игроков. Относительно концепции стратегии следует заметить, что игрок определяет свои действия не только для этапов, которых фактически достигла конкретная игра, но и для всех ситуаций, включая и те, которые могут и не возникнуть в ходе данной игры.

      Чтобы установить первую связь со сферой управления, игру можно описать следующим  образом. Два предприятия, производящие однородную продукцию, стоят перед  выбором. В одном случае они могут  закрепиться на рынке благодаря установлению высокой цены, которая обеспечит им среднюю картельную прибыль ПK. При вступлении в жесткую конкурентную борьбу оба получают прибыль ПW. Если один из конкурентов устанавливает высокую цену, а второй – низкую, то последний реализует монопольную прибыль ПM, другой же несет убытки ПG. Подобная ситуация может, например, возникнуть когда обе фирмы должны объявить свою цену, которая впоследствии не может быть пересмотрена.

      При отсутствии жестких условий обоим  предприятиям выгодно назначить низкую цену. Стратегия “низкой цены” является доминирующей для любой фирмы: вне зависимости от того, какую цену выбирает конкурирующая фирма, самой всегда предпочтительней устанавливать низкую цену. Но в таком случае перед фирмами возникает дилемма, так как прибыль ПK(которая для обоих игроков выше, чем прибыль ПW) не достигается.

      Стратегическая  комбинация “низкие цены/низкие цены”  с соответствующими платежами представляет собой равновесие Нэша, при котором  ни одному из игроков невыгодно сепаратно отходить от выбранной стратегии. Подобная концепция равновесия является принципиальной при разрешении стратегических ситуаций, но при определенных обстоятельствах она все же требует усовершенствования.

      Что касается указанной выше дилеммы, то ее разрешение зависит, в частности, от оригинальности ходов игроков. Если предприятие имеет возможность пересмотреть свои стратегические переменные (в данном случае цену), то может быть найдено кооперативное решение проблемы даже без жесткого договора между игроками. Интуиция подсказывает, что при многократных контактах игроков появляются возможности добиться приемлемой “компенсации”. Так, при известных обстоятельствах нецелесообразно стремиться к краткосрочным высоким прибылям путем ценового демпинга, если в дальнейшем может возникнуть “война цен”.

      Обе ситуации характеризуют одну и ту же игру. Предоставление игры в нормальной форме в обычном случае отражает “синхронность”. Однако это не означает “одновременность” событий, а указывает  на то, что выбор стратегии игроком осуществляется в условиях неведения о выборе стратегии соперником. При развернутой форме такая ситуация выражается через овальное пространство (информационное поле). При отсутствии этого пространства игровая ситуация приобретает иной характер: сначала решение должен бы принимать один игрок, а другой мог бы делать это вслед за ним. 
 
 

     Применение теории  игр для принятия  стратегических управленческих                         решений. 

      В качестве примеров здесь можно назвать  решения по поводу проведения принципиальной ценовой политики, вступления на новые рынки, кооперации и создания совместных предприятий, определения лидеров и исполнителей в области инноваций, вертикальной интеграции и т.д. Положения данной теории в принципе можно использовать для всех видов решений, если на их принятие влияют другие действующие лица. Этими лицами, или игроками, необязательно должны быть рыночные конкуренты; в их роли могут выступать субпоставщики, ведущие клиенты, сотрудники организаций, а также коллеги по работе. 

      Тривиальным с позиций теории игр примером “доминирующей стратегии” яляетсярешение относительно проникновения на новый рынок. Возьмем предприятие, которое выступает в качестве монополиста на каком-либо рынке (например, IВМ на рынке персональных компьютеров в начале 80-х годов). Другое предприятие, действующее, примеру, на рынке периферийного оборудования для ЭВМ, обдумывает вопрос о проникновении на рынок персональных компьютеров с переналадкой своего производства. Компания-аутсайдер может принять решение о вступлении или невступлении на рынок. Компания-монополист может отреагировать на появление нового конкурента агрессивно или дружественно. Оба предприятия вступают в двухэтапную игру, в которой первый ход делает компания-аутсайдер.

      Какую пользу могут извлечь компании из анализа на базе теории игр? Известен, например, случай столкновения интересов компаний IВМ и Telex. В связи с объявлением о подготовительных планах последней к вступлению на рынок состоялось “кризисное” совещание руководства IВМ, на котором были проанализированы мероприятия, направленные на то, чтобы заставить нового конкурента отказаться от намерения проникнуть на новый рынок. Компании Telex, видимо, стало известно об этих мероприятиях. Анализ на базе теории игр показал, что угрозы IВМ из-за высоких затрат безосновательны.

      Это свидетельствует, что компаниям  полезно обдумывать возможные реакции  партнеров по игре. Изолированные  хозяйственные расчеты, даже опирающиеся  на теорию принятия решений, часто носят, как в изложенной ситуации, ограниченный характер. Так, компания-аутсайдер могла бы и выбрать ход “невступление”, если бы предварительный анализ убедил ее в том, что проникновение на рынок вызовет агрессивную реакцию монополиста. В этом случае в соответствии с критерием ожидаемой стоимости разумно выбрать ход “невступление” при вероятности агрессивного ответа 0,5.

                        Проблемы практического применения в управлении

 

      Следует, однако, указать и на наличие определенных границ применения аналитического инструментария теории игр. В следующих случаях он может быть использован лишь при условии получения дополнительной информации.

      Во-первых, это тот случай, когда у предприятий  сложились разные представления  об игре, в которой они участвуют, или когда они недостаточно информированы  о возможностях друг друга. Например, может иметь место неясная информация о платежах конкурента (структуре издержек). Если неполнотой характеризуется не слишком сложная информация, то можно оперировать сопоставлением подобных случаев с учетом определенных различий.

      Во-вторых, теорию игр трудно применять при  множестве ситуаций равновесия. Эта  проблема может возникнуть даже в  ходе простых игр с одновременным  выбором стратегических решений.

      В-третьих, если ситуация принятия стратегических решений очень сложна, то игроки часто не могут выбрать лучшие для себя варианты. Легко представить более сложную ситуацию проникновения на рынок, чем та, которая была рассмотрена выше. Например, на рынок в разные сроки могут вступить несколько предприятий или реакция уже действующих там предприятий может оказаться более сложной, нежели быть только агрессивной или дружественной.

  Экспериментально доказано, что при расширении игры до десяти и более этапов игроки уже не в состоянии пользоваться соответствующими алгоритмами и продолжать игру с равновесными стратегиями.

Отнюдь  не бесспорно и принципиальное, лежащее  в основе теории игр предположение  о так называемом “общем знании”. Оно гласит: игра со всеми правилами  известна игрокам и каждый из них  знает, что все игроки осведомлены  о том, что известно остальным партнерам по игре. И такое положение сохраняется до конца игры.

      Но  чтобы предприятие в конкретном случае приняло предпочтительное для  себя решение, данное условие требуется  не всегда. Для этого часто достаточны менее жесткие предпосылки, например “взаимное знание” или “рационализируемые стратегии”. 

    

         Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается  достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок. 

       

                 Советы по принятию управленческих решений

 

Прежде чем  принимать решения, люди мысленно проигрывают  различные варианты,

считая это  лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет

полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных

Э.Старобинским в своей книге "Как управлять  персоналом".

1) Не суетитесь.  Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.

Определите для  себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший

в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность

развивает в  нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию  поведения. Это очень важно  при решении принципиальных

вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию  поведения и

противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о

пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните  серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае

откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот

шаг становится принципиальным.

4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда

альтернатив решения  много. Опирайтесь на логику, это поможет принять

оптимальное решение.

5) Подходите  к решению творчески. Творческий  подход поможет принять

нетрадиционное  решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам

получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает

ответить сначала  на несколько вопросов.

1. Нуждается  ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2. Проблема ли  это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли  последовательность шагов в решении?

Решения, принимаемые  вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете

изменить политику, но очень осторожно, без срывов и  кардинальных перемен.