Управленческие решения. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации

Таким образом, разработка стратегии и тактики  производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей  для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики  является бизнес-план [11].

Для решения  новой производственной или коммерческой задачи необходимо заранее ее спланировать. Любое мероприятие, требующее вложения средств, должно начинаться с разработки внутрифирменного документа, называемого  бизнес-планом. Этот документ является обычным для большинства зарубежных стран и все чаще применяется  в отечественной практике. В какой-то степени бизнес-план напоминает существовавшее раньше технико-экономическое обоснование  проектов, но есть и принципиальные отличия.

Бизнес-план – документ, определяющий тактические  действия организации, как правило, на ближайший год в развитие его  стратегии. Бизнес-план разрабатывается  с разбивкой по месяцам. Он выполняет  четыре основные функции:

 -является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

 -может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

- выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

- является инструментом реализации стратегии предприятия.

 

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы  на ближайший и отдаленные периоды, в соответствии с потребностями  рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

 

 

- сформировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определить лиц ответственных за реализацию каждой стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- оценить соответствие персонала фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п;

- оценить материальное и финансовое положение фирмы, соответствие материальных и финансовых ресурсов достижению поставленных целей;

- предусмотреть трудности и “подводные камни”, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается  в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу  развития фирмы, т.е. в конечном счете  отвечает на самый нужный для предпринимателя  вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно  доходы которые окупят все затраты  сил и средств.

Бизнес-план должен:

- быть составлен предельно ясно и точно и поэтому требует тщательной проработки;

- давать конкретное представление о том, как будет функционировать предприятие, какое место оно займет на рынке;

- содержать все производственные характеристики будущего предприятия, детально описывать схему его функционирования;

- раскрывать принципы и методы руководства предприятием,

- содержать программу управления финансами, без которой невозможно начать любое дело и обеспечить его эффективность;

- показывать перспективы развития производства инвесторам и кредиторам.

 

Большинство кредиторов или инвесторов не вложат деньги в бизнес, не увидев качественного  бизнес-плана. Инвесторы обращают внимание на «четыре Д» предпринимателя: деловая  репутация, денежный поток по обслуживанию долга, дополнительное обеспечение  гарантий и доля собственного капитала, которая должна быть не менее 50 %. Для непредпринимательских организаций вместо бизнес-плана может разрабатываться комплексный тактический план. Состав бизнес-плана и качество его разделов определяет предприниматель либо по его поручению – менеджер.

 

В составлении  бизнес-плана обязательно должен принимать участие владелец предприятия  или его руководитель. Некоторые  разделы бизнес-плана не могут  быть выполнены без участия специалистов, в этом случае можно воспользоваться  помощью сторонних консультантов. Привлечение экспертов целесообразно, например, при разработке следующих  вопросов: учет и отчетность, страхование, прогноз результатов хозяйственной  деятельности, потребности в капитале, налоги, юридические вопросы.

Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стратегии предприятия, то структура  этих документов должна быть примерно одинаковой. Состав бизнес-плана рекомендуется  следующий.

1) Оглавление.

 2)Предисловие.

3) Описание фирмы.

4) Стратегия маркетинга.

5) План обновления выпускаемой продукции.

6) План производства и реализации продукции.

7) План обеспечения производства.

8) План обслуживания производства.

9) План развития производства.

10)Финансовый план предприятия.

11) Международная деятельность предприятия.

12) Развитие системы менеджмента.

13) Организация реализации бизнес-плана.

14) Приложения.

 

Бизнес-план используется и как инструмент стратегического планирования. Это особая область бизнес-планирования. Стратегическое планирование совершенно необходимо, если фирма собирается работать долго и выигрывать в конкурентной борьбе. Современный бизнес строится на смелых, продуманных решениях, но ему совершенно чужд авантюризм. Долгосрочное планирование создает своего рода “оборонительный рубеж” для предприятия. Западные специалисты особо подчеркивают: ошибочно думать, что руководить предприятием можно только с помощью финансовых рычагов – этого недостаточно.

 

Стратегический план – это результат разработки общего направления развития фирмы. Любая фирма создается для какой-либо определенной цели, являющейся основой ее существования, а все дальше действия направлены на реализацию поставленной цели.

 

Таким образом, можно выделить два уровня бизнес-планирования.

 

-Во-первых, стратегическое планирование, позволяющее устанавливать или изменять цель создания организации, оценивать ее полосе на текущий момент, решать, какой хотели бы видеть фирму издатели через три-пять лет. Оно позволяет также намечать, что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хотят видеть создатели.

 

-Во-вторых, бизнес-планирование, представляющее собой тщательную проработку реализации конкретного мероприятия, детализацию отдельного этапа стратегического плана.

 

Однако, сам бизнес-план, даже очень удачный, не является гарантией успеха. После  его принятия следует организовать его реализацию, наметить сроки, персонально  ответственных лиц, методы контроля и стимулирования, предусмотреть  возможные отклонения и пути их преодоления. Реализация бизнес-плана требует  гораздо более напряженной работы, чем его составление.

 

4.2 Модель управления  по целям для работников организации

 

Сегодня во многих западных фирмах наряду с  официальными, целя­

ми, или  целями-заданиями, содержащимися в  планах, все более широкое

распространение в управлении получают неофициальные  цели-ориентиры. Они формулируются  работниками с помощью непосредственных

руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и

способностей. Достижение именно таких целей стимулируется  в первую

очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой

индивидуальных  целей и персональным их стимулированием  с

учетом  конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление  этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям

(УПЦ). С  его помощью обеспечивается более  глубокое понимание

персоналом  целей организации или подразделения, а следовательно, и

лучшее  исполнение им.своих обязанностей. УПЦ дает возможность

предоставить  людям больше полномочий, повысить эффективность текущей

работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников. [8].

 

Цикл  УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения  желательных характеристик ожидаемого результата,

детализации предстоящих действий. Все необходимые  для этого мате-

риалы содержатся в плане и других официальных  документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации – документа, содержащего  систему индивидуальных и коллективной

целей работников организации или подразделения. При создании

Декларации  руководитель доводит до сведения подчиненных  основные

позиции, содержащиеся в плане, на основании  которых помогает со­

ставить список индивидуальных или групповых  целей, организовать,

если  необходимо; их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные

же персональные цели он определяет совместно со своим  не­

посредственным  руководством.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать  основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация  позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в  процессе реализации поставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую  основу для персонифицированного морального и материального поощрения в  соответствии с тем вкладом в  общее дело, который каждый собирался  внести.

Такая процедура  реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные  инструкции, индивидуальные критерии оценки.

 

При определении  личных целей, которые обычно устанавливаются  на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

 

Необходимо  четко сформулировать цели, иначе  их нельзя будет

достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору

ошибочных средств, невозможности правильно  распределять обязанности и оценивать  деятельность. Такая система индивидуальных целевых

показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.

 

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и  конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

 

Нужно иметь  в виду, что формулировка целей  Декларации сопряжена с рядом  трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и  соответственно немалые затраты  времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях; ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не пригодна для  рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных  на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных  проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации  первостепенное значение.

 

Подведение  итогов деятельности работников в рамках УПЦ служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых  показателей, по достижению которых  будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы  работы, планы развития работника).

 

Специалисты, отмечают следующие достоинства  управления по целям:

 

1) УЩД  привязывает работу с персоналом  к стратегическому планированию  и дает возможность быстро  реагировать на изменения внешних  условий, позволяет работникам  точно знать, что от них нужно,  улучшает общение между руководителями  и подчиненными;

 

2) цели, содержащиеся  в Декларации, не являются уже  чисто формальными, навязанными  исполнителям «сверху». Это уже  во многом их цели, а поэтому  обычно реализуются с гораздо  большей заинтересованностью, чем  официальные;

 

3) производительность  людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех,  кому цели не установлены. Этому  не в последнюю очередь способствует  предоставление людям самостоятельности  и всесторонней информации о  задачах организации и их собственной  роли в их решении;

 

4) менеджер  в системе УПЦ выступает по  отношению к подчиненным преимущественно  в роли контролера, регулярно  встречается с ними для промежуточной  оценки (если цель годовая, то  ежеквартально), которая проводится  путем сопоставления достигнутых  результатов с положениями Декларации  и целями организации [6].

 

Контроль  может осуществляться также, например, с помощью плана-графика, где отражаются план и фактическое выполнение работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом  можно сделать вывод, проблема целей  в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования  организации. Она характеризует  состояние, которое ей желательно достичь  как в текущей деятельности, так  и в перспективе. Цель является стержнем стратегии; она составляет основу стимулирования персонала.

Необходимо  обратить внимание на то, что в современных  условиях ни одна организация не может  преследовать исключительно экономические  цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положения  работников и др.