Творческий потенциал руководителя

 В его рамках более  продуктивно реализуются такие  функции, как исследовательско-диагностическая,  аналитическая, конструктивно-прогностическая,  педагогическая, тренингово-развивающая,  саморегулятивная, коррекционная и  организационная. Их успешное  выполнение выступает одним из  ключевых звеньев в достижении  госслужащим качественно нового  уровня соответствия требованиям  профессиональной деятельности.

 Результаты проведенного  кафедрой акмеологии и психологии  профессиональной деятельности  РАГС (1994 г. – 2001 г.) исследования  свидетельствуют о том, что  в рамках оптимизации труда  и жизни персонала, важно осуществить  не только контекстное обеспечение  саморегуляции психической устойчивости, но и использование целенаправленных  психотехнологий. Поэтому в арсенал  психолого-акмеологического сопровождения  неизменно включаются средства  самопознания, самоанализа, самооценивания, самоуправления, саморегуляции, самокоррекции,  направленные на оптимизацию  и повышение психической устойчивости. Компоненты оптимизации следует  пополнить и методиками и процедурами,  объединенными единой целью, содержанием  и организацией. Все они отражены  в целевых программах оптимизации,  одна из которых, апробированная, в процессе психолого-акмеологического сопровождения деятельности.

 Управленцам предлагается  обдумать, почему им так мешает  в работе знанию будущего результата. Причины могут быть разными,  например: Вы человек творческий, стремитесь идти неизведанными  путями, вас интересует лишь неожиданные  результаты, трудноразрешимые, оригинальные  проблемы; у вас опускаются руки  не просто от знания результата, а от предчувствия неудачи  в работе.

 Жизнь, часто загруженную  различными видами работ, значительно  облегчает планирование. планы составляются  на день, неделю, месяц, квартал  и т.д. план представляет собой  сформулированные в виде целей  предстоящие результаты работы  с точным указанием ее количества, качества и срок выполнения. Таким  образом, точное знание предстоящего  результата позволит более осмысленно  подходить к работе и достигать  намеченного. Для этого: попытайтесь  при выполнении определенного  дела сосредотачивать свои мысли  и внимание не на предстоящем  результате, а на самом процессе  работы. Это может быть поиск  новых, необычных путей решения  проблемы. Можно ввести в работу  элемент игры; в случае, если вашу  активность тормозит именно возможность  неудачного результата, попытайтесь  для себя ответить на такие  вопросы: что могу сделать лично  я, чтобы такого результата  избежать? Если неудача неизбежна,  то, как в дальнейшем можно улучшить ситуацию? Какую я могу извлечь пользу из возможной неудачи?

 Понятно, что в процессе  саморегуляции свойств личности  необходимо приступать осмысленно  и осознанно. Для этого желательно  задаться вопросом: чего же вы  хотите добиться в результате  развития и совершенствования  того или иного качества. Иными  словами, прежде чем приступать  к самокоррекции личностного  качества необходимо: знание о  том, что вы собираетесь развить  и совершенствовать; положительное  отношение к качеству, которое  вы хотите развивать и совершенствовать; знание о том, как развивать  личностное качество и что  надо делать для этого.

 Желательно знать,  является это качество врожденным  или формируется в процессе  жизни и деятельности. От рождения  человек получает лишь задатки,  предпосылки, облегчающие или  затрудняющие развитие качеств.  Природные предпосылки и свойства темперамента могут способствовать длительной мобилизации сил для достижения целей, но по-разному. Так, например, человек, обладающий флегматическим темпераментом, может свободно, легко и без принуждения длительно заниматься одной и той же работой. В то время как для сангвиника и холерика это нужно сделать по-иному, т.е. выполнять работу энергично и частями. Надо просто учитывать индивидуальные особенности и помнить, что темперамент определяет не результат, а способы и приемы достижения результата, т.е. стилевые особенности поведения. Учитывая природные предпосылки, нужно всегда помнить, что в личностных качествах есть и характеристики, которые можно приобрести только в опыте общения и деятельности. Они не возникают сразу и вдруг, а развиваются в повседневной жизни и работе, т.е. без тренировки и выполнения специальных действий развить их невозможно. Далее желательно знать основные функции, назначение и роль того или иного личностного свойства, и что можно добиться, обладая им как специфическим инструментом взаимодействия. Постарайтесь представить себе, сколько и чего вы могли бы добиться в жизни, деятельности и общении, обладая желанным качеством? Можете это даже записать себе на память. Например, с помощью этого качества я бы мог...

 Помните, одной правильно  поставленной цели в выполнении  намеченного, конечно, мало. Необходимо  сознательно продвигаться к цели. Такое сознательное продвижение  фиксируется с помощью планов. Но часто приходится слышать,  что и так времени ни на  что не хватает, зачем тратить  его на составление планов? Действительно  ли вам так не хватает времени?  Последите за собой неделю, в  конце каждого дня записывайте  в таблицу то время, в течении  которого вы: просто сидели, смотрели  телевизор, болтали в приятелем  и т.д. Возможно, проделав такое  упражнение, вы придете к выводу, что у вас гораздо больше  свободного времени, чем вы  предполагали, и что план позволит  вам сознательно распорядиться  этим временем в своих целях.

 Планирование работы  по саморегуляции свойств личности  обладает преимуществом, позволяющим  равномерно распределять усилия  в течении определенного времени, например, сами можете спланировать себе свободные вечера или дни, можете их скорректировать в зависимости от обстоятельств. планы могут быть нескольких видов по охвату времени: на день – в этот план включаются занятия, важные дела, работа по саморегуляции и вид поощрения. Особо отметьте пункты, которые необходимо выполнить в первую очередь; на неделю – по внешнему виду он представляет собой ту же таблицу, где записаны основные занятия, встречи, важные события, работа над собой и т.п.

 При составлении планов  учитывались особенности темперамента  госслужащих. Например: если преобладают  черты флегматического темперамента, можно планировать напряженную  даже, однообразную работу на  довольно длительное время, но  особое внимание уделять фазе  врабатывания, более интенсивно  проводить интеллектуальную разминку  и т.д. Сангвиник, напротив, гораздо  быстрее включается в работу, но для поддержания высокой  работоспособности ему необходимо  довольно часто менять виды  работы. Меняйте цвета: если длительная  работа, то застелите стол бумагой  салатового цвета; если интенсивная  работа в короткое время –  красного цвета.

 Любое чрезмерное развитое  качество или привычка, превратившаяся  во всепоглощающую потребность,  может стать не подспорьем, а  тормозом в работе. Она способна  принести вред человеку и окружающим. Поэтому, формируя привычку доводить  начатое дело до конца, в  эксперименте обеспечивалось избегание  крайности: стремления всегда  и во что бы то ни стало  выполнить намеченное как можно  скорее.

 Таким образом, одним  из основных путей актуализации  оптимизации в рамках психолого-акмеологического  сопровождения профессиональной  деятельности управленцев является  целенаправленное моделирование  и развитие ситуаций самосовершенствования,  при которых они постоянно  сталкиваются с необходимостью  активно расширять и применять  имеющиеся знания, умения и навыки, а также систематичность и  регулярность действий в подобных  ситуациях будет способствовать  развитию продуктивной саморегуляции.

 Опытно-экспериментальная  работа по развитию компонентов  психической устойчивости – волевого, эмоционального, интеллектуального  и личностно-профессионального в  процессе оптимизации дала положительный  результат и с точки зрения  повышения эффективности профессиональной  деятельности. Об этом свидетельствует  и коэффициент ранговой корреляции  Спирмена между уровнем психической  устойчивости и уровнем эффективности  профессиональной деятельности. Значение  коэффициента может расти при  задействовании и других механизмов  положительно влияющих на уровень  психической устойчивости. К таким  механизмам можно отнести организацию  всестороннего психолого-акмеологического  сопровождения профессиональной  деятельности управленческих кадров.

4. Как раскрыть творческий потенциал руководителя.

Успешный топ-менеджер не только использует стандартные рычаги мотивации, но и вдохновляет, воодушевляет компанию, являясь для ее сотрудников своеобразным двигателем. Однако быть двигателем и вдохновлять команду невозможно, не осознавая своих своеобразных целей, не чувствуя внутреннего подъема.

При этом в подавляющем большинстве случаев топ-менеджеры, достигшие вершин в бизнесе, на определенном этапе карьеры ощущают внутреннюю демотивацию к труду, потерю интереса к бизнесу. На каком-то этапе возникает ощущение: «Что-то не так…» При этом каждодневная рутина не дает ему времени для того, чтобы сосредоточиться на стратегических направлениях, поставить цель и продумать пути ее достижения. Такая ситуация «бега на месте» знакома каждому менеджеру, особенно достигшего определенного уровня в иерархии своей организации.

Эта проблема рано или поздно возникает в любой компании –  и мелкой, и крупной, причем для  крупных компаний она встает особо  остро. Как выйти из этой ситуации.

Творчество.

Для нормальной, эффективной  мотивации топ-менеджера организация  должна создать такие условия, чтобы  он получил максимальную свободу  творчества, выбора средств и методов  решения, стоящих перед ним задач. Причем эта свобода должна быть как на внешнем уровне, т. Е. топ-менджер не должен быть зажат в узкие рамки рабочего дня и в не мене жесткие рамки внутрикорпоративного этикета, так и на внутреннем уровне. Топ-менджер должен быть морально готов, и, скажу больше – он должен стремиться к этой моральной готовности, к творчеству. И задача, как всей организации в целом, так и службы персонала в частности, - мотивировать топ-менеджеров к раскрытию своего творческого потенциала.

И здесь можно столкнуться со следующей проблемой, которая в итоге, вопреки всем ожиданиям, оказалась превалирующей. Можно сделать некоторые выводы, что создание сплоченной команды единомышленников и создание эффективной системы мотивации этой команды и ее отдельных членов на отдельно взятом предприятии и создание такой команды для огромного холдинга, как наш – это две абсолютно разные вещи.

Ведь в процессе образования  любой компании и или предприятия  проблема создания системы эффективной  мотивации  может быть осложнена тем, что руководящий блок – собственно управляющая компания – мог формироваться из топ-менеджеров предприятий, вошедших и постоянно входящих в холдинг. При этом некоторые руководители могут быть просто не знакомы друг с другом.

Для топ-менджеров были определены новые обязанности, но не были сформулированы регламенты взаимодействий.

На такой момент вместо команды можно иметь только набор  совершенно разных руководителей, у которых нет ни возможностей, ни, самого главного, желания взаимодействовать друг с другом.

В таких условиях осуществлять эффективное руководство подразделениями  – абсолютно не возможно.

Поэтому перед службой  персонала встает задача – как  можно быстрее сформировать команду  топ-менеджеров управляющей компании, повысить эффективность их сотрудничества, замотивировать их на согласованность  совместной работы, на высокий результат.

Живая вода.

Настоящих топ-менджеров  можно мотивировать только работой. Работой, дающей возможность творчества, самостоятельность в принятии и реализации решений, имеющей конкретную цель и Критерии оценки ее достижений.

Наш опыт создания системы  эффективной системы Мотивации  топ-менджеров именно холдинговой  компании в условиях, когда время  - в дефиците, показал: для решения этой проблемы лучше всего подходит организация системы выездных семинаров для высших руководителей организации.

Для подготовки такого семинара необходимо провести соответствующую  подготовительную работу. Во-первых, правильно  сформировать состав участников семинара – в нем должен участвовать руководитель каждого функционального направления. Во-вторых, составить работу программы семинара и назначить даты проведения, устанавливающие всех участников мероприятия, что тоже непросто. В-третьих, выбрать независимого тренера-консультанта, который смог бы не только обучить основам взаимодействия в команде, но и провести содержательную часть работы семинара на модеатор.

Затем необходимо правильно  выбрать место проведения семинара. Учитывая, что семинар проводится для высшего руководства компании, возможности ограничиваются только скромностью.  На семинаре если он «выездной» и все топ менеджеры фактически вынуты из обычной рутины, происходят поистине удивительные вещи.

Происходит реальное удовлетворение самого мотивирующего для топ-менджера параметра – стремление к самореализации и развитию своих собственных  возможностей. Можно представить редкостную картину – все высшее руководство холдинга несколько дней подряд с утра до вечера проводит «мозговой штурм» на тему «постановка цели и выработка критериев ее достижения». Ни одно обыденное совещание не даст такого эффекта, да пи невозможно провести в обычной жизни такого количества совещаний.