Трудовые ресурсы организации и проведение анализа их движения

Тестирование. В числе методов, используемых для принятия решения при отборе персонала, тесты по найму. Психологи и специалисты разрабатывают их для того, чтобы оценить, наделен ли претендент способностями и складского ума, необходимыми для эффективной работы на предлагаемом месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одном из отборочных этапов можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих руководителей и аналогичные документы. Если прежние работодатели сообщают только минимальную общую информацию, польза рекомендательных писем невелика. При необходимости проверки биографических данных лучше предпочесть телефонный звонок прежнему начальнику кандидата, чтобы обменяться с ним мнениями или выяснить какие-либо подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. В некоторых организациях требуют, чтобы наиболее перспекивные из претендентов заполняли медицинские вопросники или проходили врачебный осмотр. Это условие объясняется тем, что в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации из-за ухудшившегося здоровья необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта. Этот момент знаменует окончание процесса отбора кандидатов.

Критерии отбора

В американской практике признано: правильные кадровые решения не будут найдены до тех пор, пока четко не сформулированы требования должности и пока они не соотнесены с требованиями к кандидату на эту должность. Чтобы выработать принципы отбора, следует прояснить, какие именно качества необходимы для данного вида деятельности. Критерии должны охарактеризовать кандидата с разных сторон: опыт, здоровье и личностные особенности. Эталонные требования по каждому параметру задаются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей при отборе работников оценивают их по полученному образованию и при прочих равных показателях предпочитают более высокий образовательный уровень. Практический опыт кандидата является важнейшим критерием квалификации, поэтому логично считать значительный стаж работы по данной специальности плюсом. Существенны и медицинские показатели, так как ряд работ требует от исполнителя определенных физических данных, прежде всего выносливости, силы, здоровья.

Немалую роль играет социальный статус. Как правило, семейному человеку доверяют более ответственную работу, чем холостяку. Такая практика объясняется тем, что для молодого человека на определенном этапе устройство личной жизни становится важнее карьеры. Но в то же время, если по каким-либо причинам приоритеты меняются, несемейный человек может стать отличным работником. Отдельный вопрос – возраст кандидата. Прежде чем решить, каким принципом здесь руководствоваться и стоит ли выдвигать какие-либо ограничения, целесообразно изучить, оказывает ли возраст влияние на деятельность самых лучших работников компании, и на основании этого определять критерии.

Работодатели могут предпочитать сотрудников с определенными личностными качествами для выполнения различных работ. Например, общительные люди обычно имеют преимущество по сравнению с замкнутыми. Такие черты, как доброжелательность и терпение, особенно необходимы сотрудникам, непосредственно ведущим переговоры с клиентами или оказывающим им услуги.

Подбор и расстановка персонала

Подбором кадров занимаются все руководители – от бригадира до директора. Ведь необходимо, чтобы каждый занял в коллективе место в соответствии со своими деловыми качествами. От точности подбора и расстановки кадров во многом зависит эффективность работы организации, идет ли речь о производственном предприятии или об управленческой структуре.

Нередко не видят разницы между отбором и подбором сотрудников. Между тем она существует. Отбор предполагает выделение одного кандидата из общего числа. Отсюда и выражение «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же деловые личные качества работников соотносятся с требованиями реальных рабочих мест.

При этом исходят из принятой на предприятии системы разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностей, психофизиологических и деловых качеств работников – с другой. Важно, чтобы в итоге достигались две цели: формировались активные работоспособные коллективы в рамках структурных подразделений и создавались условия для профессионального роста каждого работника. Вот почему подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия предполагает соответствие деловых и нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности базируется на установлении возрастного ценза для должностей различных категорий: определяются продолжительность периода работы в одной должности, на одном и том же участке, возможности изменения профессии или специальности и систематического повышения квалификации; учитывается также состояние здоровья кандидатов на продвижение по службе.

Принцип сменяемости означает, что эффективному использованию персонала способствуют внутриорганизационные перемещения: ведь застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, влечет негативные последствия для деятельности всей организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает удачное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда. Планирование служебной карьеры невозможно без оценки потенциала и индивидуального вклада работников, их возраста, трудового стажа и квалификации, а также без изучения вакантных рабочих мест (должностей). Люди, ответственные за управление персоналом, обязаны обеспечить каждому достойные условия труда, твердую заработную плату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии. Планомерное движение кадров включает повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты жизненным интересам конкретного человека.

При подборе и расстановке кадров специалисты по управлению персоналом руководствуются разработанными в организации моделями служебной карьеры и общей кадровой политикой компании. Кроме того, необходимо неукоснительно соблюдать нормы трудового кодекса, а также опираться на другие документы (материалы аттестационных комиссий, контракты с сотрудниками, штатное расписание, должностные инструкции, личные дела, положение об оплате и стимулировании труда, о подборе и расстановке кадров). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и утвержденной программы их карьерного роста.

Правильный подбор и расстановка персонала – залог слаженной деятельности коллектива. Учитывая объем, характер и специфику выполняемых работ, надо позаботиться о равномерной и полной загрузке специалистов всех служб и подразделений. Каждого следует использовать в соответствии с его профессией и квалификацией (работник имеет право ясно представлять круг своих обязанностей и хорошо знать, как выполнять порученное задание). Надежным ресурсом эффективности служит оптимальная степень взаимозаменяемости сотрудников за счет овладения ими смежными профессиями. И еще одно условие успеха – полная ответственность каждого за конкретный участок работы. Для этого труд должен поддаваться точному количественному и качественному учету и соответствовать уровню знаний и практических навыков исполнителя.

Все более распространяется применение прогностических методов при определении должностной пригодности претендента, в основе которых лежит гипотеза о его будущей деятельности. Хорошо зарекомендовала себя и практическая проверка соответствия кандидата предполагаемому рабочему месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и т.д.

Таким образом, цель рациональной расстановки кадров – наиболее точное распределение работников по местам, чтобы несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемому им делу было минимальным, а загрузка персонала отличалась равномерностью.

В странах с рыночной экономикой при работе с персоналом используется так называемый профильный метод. Суть его в аналитическом отборе предъявляемых требований и качеств работников, позволяющем сопоставлять разные параметры. При профильном методе изучаются и сравниваются показатели, дающие представление о комплексе характеристик: уровень квалификации, деловые качества, работоспособность, качество выполняемой работы, стиль и методы работы, аналитические способности, участие в инновационной деятельности, дисциплинированность, психологическая совместимость с коллективом.

Трудовой коллектив наиболее мобилен и жизнеспособен, если в нем взаимодействуют опытные и молодые специалисты. Тогда не происходит замыкания на интересах людей только одного возраста. Разновозрастная команда всегда богаче по человеческим типажам, идеям и увлечениям. Младшие в ней поддаются позитивному влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством и в свою очередь заражаются от них энергией, оптимизмом. Именно молодые сотрудники стремятся внедрить свежие идеи, отличаются креативностью. В сочетании с опытом и трезвым подходом зрелых коллег это может дать импульс успешному развитию предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Численность работников отдельных предприятий и организаций постоянно изменяется во времени. Эти изменения происходят вследствие приема на работу и увольнения с работы. Процесс изменения численности работников, приводящий к перераспределению рабочей силы между отдельными предприятиями, отраслями и регионами, называется движением рабочей силы.

Движение рабочей силы происходит всегда, и причины таких изменений многообразны. Одни из них вызваны причинами демографического характера: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию по достижении пенсионного возраста. Изменения, происходящие в экономике, приводят к межотраслевому и пространственному перераспределению работников, изменения экономической конъюнктуры — к сокращению рабочих мест либо созданию новых рабочих мест. Постоянное движение обусловлено также интересами и потребностями самих работников.

В результате анализа работы службы персонала выявлены следующие недостатки:

1) Очень велика доля работников старше 46 лет.

2) Большая текучесть кадров в течение трех лет. Принято 1077 человек, выбыло 1352 человек и имеется тенденция к увеличению этого показателя, что неблагоприятно сказывается на работе предприятия: приводит к снижению производительности и качества труда, увеличение затрат на обучение рабочей силы. Отток квалифицированных работников вызван, прежде всего: неудовлетворительными условиями труда, низкой оплатой труда, низким уровнем труда и плохой социальной защищенностью. В результате, ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» испытывает большие трудности с приемом на работу компетентных квалифицированных специалистов.

3) Неподготовленность персонала быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, консерватизм мышления, инертность.

Сегодня отделам кадров важно добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Работа с персоналом на ОАО «ЧАЗ» требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы персонала, а значит достижения высокого уровня по служебной лестнице.

В заключении следует отметить, что развитие работника следует начинать, как только он приходит в организацию, путем формальной ориентации и социализации. Оценка эффективности труда выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показали, что специалист по службе персонала должен при этом создать в коллективе атмосферу взаимопонимания и наладить обратную связь с работниками.  Развитие работника предусматривает его подготовку к более высокой должности. Этот процесс будет активен, если люди имеют мотив учиться, если создан благоприятный для обучения климат и если сложным навыкам обучают поэтапно, с закреплением полученных знаний, а также если налажена обратная связь с обучаемым по результатам его обучения. Повышение квалификации руководящих кадров осуществляется путем организации различных курсов и семинаров и ротации рабочих мест.

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

I. Нормативная документация

1. Российская Федерация. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2007. – 160 с.

 

II. Специальная литература

2. Андросова, Л.А. Экономика труда: учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005.  

3. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.П. Грузинов. – М.: Банки и биржи, 2007.

4. Основы менеджмента, 3-е издание; Пер. с англ.  / М. Мескон [и др.]. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.

5. Плешин, Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И. Плешин. – СПб.: Питер, 2008.

6. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учеб. для вузов / Г.В. Савицкая. – Мн.: Экоперспектива, 2008.

7. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007.

8. Шеломов, Б.А. Рабочее время / Б.А. Шеломов // Справочник кадровика. - 2008. - №8. – С.93-96.

9. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Норма, 2007.

 

III. Интернет-ресурс

10. Григоров С. Показатели движения рабочей силы [Электронный ресурс]/ С. Григоров – [М], 03.09.2009. – Режим доступа: http://economics-online.ru/archives/233 - 17.03.06.