Трудовые ресурсы организации и проведение анализа их движения

Управление персоналом часто называют управлением человеческими ресурсами. Это действительно очень близкие понятия. Разница заключается в подходе к работнику. Сегодня на человеческие ресурсы смотрят как на составную часть производственных ресурсов (финансовых, материальных, информационных). Поэтому кадровые структуры больше заботятся о развитии персонала, его обучении и росте. От того, насколько умело поставлено управление персоналом, зависят перспективы организации, повышение ее конкурентоспособности. В нынешних условиях кадровые службы стремятся к объединению всех аспектов работы с человеческими ресурсами всех стадий с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Это требует роста численности кадровых служб. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников в компаний, в Японии – на 38, в России же, где еще не всегда осознают важность кадровых служб, - на 200-300, а то и более человек.

Экономические и политические изменения в нашей стране несут одновременно как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, внося большую степень неопределенности в жизнь человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

- иерархия организации, где основное  средство воздействия – давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

- культура общества, организации  – выработанные группой людей  совместные ценности, социальные  нормы, установки поведения;

- рынок – равноправные отношения  собственности, основанные на купле-продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятие достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.

Сегодня лишь небольшой процент руководителей предприятий понимает, что при переходе к рынку происходит медленный, но неуклонный отход от иерархического управления, от жесткой системы административного воздействия к отношениям собственности, основанным на экономических методах. Теперь главное внутри  организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Внушить уважение к социальным нормам, базирующимся как на здравом экономическом смысле, так и на нравственности. Тогда иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рыночным отношениям.

Поэтому новые кадровые службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Новое лицо кадровой службы

Структура службы управления персоналом в основном определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные кадровые подразделения.

Но если руководители компании серьезно подходят к формированию службы управления персоналом, им нужен специалист в этой области, которого часто называют HR-директором (читается «эйч-ар-директор»; сокращение от англ. Human resources – «человеческие ресурсы»). Для того чтобы его работа была успешной, необходимо сформулировать, чего именно глава предприятия ожидает от этой службы, в какие сроки должны появиться результаты и какие средства предприятие сможет выделить. HR-директор должен разделять цели и приоритеты руководства компании, ведь ему доверен один из важнейших элементов бизнеса – управление человеческими ресурсами.

Функции кадровых служб все более расширяются, включают новые виды деятельности, новые формы, подготовка которых в широких масштабах ведется в ВУЗах.

В последние годы внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий, в том числе рекрутеры (специалисты по набору персонала), интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы). Появление таких должностей, как методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию, говорит о том, что управление человеческими ресурсами выдвигается на передовые позиции управления предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 Предлагаемая структура службы персонала

Методы управления персоналом

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях и известны в истории как методы кнута. Их отличает прямой характер воздействия: приказы руководства подлежат обязательному исполнению. Административные методы опираются на правовые нормы, действующие на определенном уровне управления, а также на акты и распоряжения вышестоящих органов.

Экономические методы основаны на правильном использовании материальной заинтересованности сотрудников и называются еще методом пряника.

Социально-психологические методы – это способы управленческого воздействия, исходящие из закономерностей социологии и психологии и известные как методы убеждения. Специфика этих методов в том, что они учитывают неформальные факторы: интересы личности, группы, систему взаимоотношений в коллективе.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Только на них рассчитывать нельзя, и трудно определить, в какой степени они повлияют на конечный эффект. Они важны скорее как вид сотрудничества между персоналом и администрацией, который позволяет работнику ощущать себя частью целого, укрепляет взаимозависимость и взаимопомощь сотрудников.

Наем, подбор и расстановка персонала

В последние годы управление персоналом стало восприниматься как очень важная часть организации бизнеса. Руководители предприятий начали понимать: успешная работа кадровой службы повышает общую эффективность организации и отдачу каждого сотрудника. Несомненно, управление персоналом требует немалых затрат, но эти расходы окупятся крепостью и здоровьем коллектива, ориентированного на сотрудничество, профессиональный рост и максимально четкое выполнение поставленных задач.

Источники и проблемы найма персонала

Всякая компания стремится привлечь людей, обладающих необходимыми качествами. Чтобы отобрать из кандидатов наиболее достойных, необходимо заочное изучение документов, собеседование и анализ его результатов.

Где искать потенциальных сотрудников? Как распространить информацию об имеющихся рабочих местах? Эти вопросы обычно встают перед отделом, связанным с поиском персонала. Существует два источника найма: внутренний (непосредственно из членов организации) и внешний (из людей, до того никак с ней не связанных). Прежде чем искать кого-либо на стороне, администрация обычно интересуется, нет ли у работников среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме в данную компанию. Этот принцип действует и в нашей стране, и за рубежом, например в США.

Основная цель отбора – найти человека, максимально подходящего для конкретной должности, способности принести пользу организации и реализоваться самому. В ходе такого отбора сотрудникам кадровых служб приходиться решать весьма специфические проблемы.

Одна из них (она характерна главным образом для крупных фирм) – необходимость защитить предприятие от  влияния криминальных процессов, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Это особенно важно, если успешность компании зависит от конфиденциальности информации (например, связанной с новыми технологиями). За такими данными упорно охотятся конкуренты, готовые порой идти на экономический и научно-технический шпионаж. Серьезную опасность представляют ныне и организованные преступные группы, заинтересованные в легализации своих доходов. Они стремятся внедриться в стабильно работающие фирмы, захватить там руководящие посты и изъять в свою пользу их собственность.

Оценить, относится ли кандидат к сфере криминала, крайне сложно. Чтобы исключить риск уже на стадии собеседования, необходимо владеть современными методами психолого-криминалистического тестирования. В некоторых случаях работнику кадровой службы приходится прибегнуть к сбору дополнительной информации с целью убедиться в лояльности кандидата. Все это требует определенной психологической и профессиональной подготовки.

Другая актуальная проблема в работе российских кадровых служб связана с оценкой влияния на уровень профессионализма кандидатов их деятельности в 1992-1998 гг. Именно в этот период шла ломка экономических отношений у нас в стране, менялись ее политический статус и государственные идеологические установки. Многие специалисты были вынуждены сменить профессию или профиль занятий, чтобы добывать средства к существованию. Образование и опыт оказывались по сути обесцененными. Кто-то в этих обстоятельствах сумел добиться успеха, кто-то так и не смог найти себя. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кому не удалось адаптироваться к новым условиям, - процесс нелегкий. Ведь часть навыков и профессиональных знаний оказались утрачены. В результате и у самого человека, проходящего собеседование, и у работников кадровых служб могут возникать серьезные сомнения. В таком случае следует не только представить себе реальные перспективы специалиста, но и постараться – даже при предварительных переговорах – хотя бы в малой мере восстановить его чувство уверенности в себе. Пусть не совсем ясно, пригоден ли данный кандидат, все равно надо в ходе собеседования помочь ему проявить свои сильные стороны как профессионалу. Используются особые психологические приемы ведения интервью. Тот, кто владеет ими, раскроет потенциальные возможности соискателя и прибавит ему чувства самоуважения.

Вместе с тем при самом доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что даже квалифицированный, но потерявший веру в себя специалист способен принести организации серьезный вред. Ответственный за отбор персонала сотрудник должен взять на себя трудную обязанность оценить претендента на конкретную вакансию, руководствуясь только интересами дела.

Отбор претендентов на вакантную должность

Окончательное решение при отборе персонала обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе часть соискателей отсеивается или они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой стадии может быть организована по-разному. Иногда сотрудники кадровых служб посещают учебные заведения или биржи труда, где и подбирают кандидатов на вакантные должности, однако предпочтительно, чтобы кандидаты сами обращались в службу кадров или приходили туда, где хотели бы работать. В таких случаях специалист по управлению персоналом или руководитель подразделения проводит с претендентом предварительную беседу. В организациях применяются общие правила беседы, направленные, в частности, на выяснение уровня образования соискателя, оценку его внешнего вида и базовых личностных качеств. После этого заявителю предлагают пройти следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным: с их помощью необходимо получить информацию, более всего характеризующую деловые качества кандидата. Желательно, чтобы на основе ответов можно было сделать психометрическую оценку претендента. Она предполагает определение профессиональной пригодности на основе психологических и психофизических тестов: измеряются умственные способности человека, его эмоциональное состояние, установки, темперамент, особенности восприятия, внимания, памяти и т.д. Вопросы анкеты формулируют в нейтральном стиле: они предполагают любые ответы, включая и отказ в ответе.

Назначение анкетирования двоякое: отсев менее подходящих кандидатов и выявление моментов, нуждающихся в особо пристальном изучении, а также источников, из которых можно получить необходимую информацию о претенденте. Всякое искажение фактов в анкете служит основанием для увольнения работника в любой момент, как только это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее предупреждение).

Анализ анкетных данных позволяет судить о степени соответствия уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; о соответствии практического опыта характеру должности; о наличии или отсутствии ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; о мере готовности кандидата к дополнительным нагрузкам (сверхурочные работы, командировки); о круге лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок о нем и в получении дополнительных сведений.

Беседа по найму (собеседование). В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Необходимо избегать давления на заявителя: например, говорить с ним враждебным тоном или намеренно прерывать, иначе может возникнуть стрессовая ситуация, которая способна отрицательно сказаться на процессе отбора.

Существуют типичные ошибки, уменьшающие результативность бесед. Одна из них – делать вывод о заявителе по первому впечатлению. Кроме того, иногда интервьюер основывает мнение не на ответах, а на том, как человек выглядит, сидит, смотрит и т.п.

Приведем краткие рекомендации, которые стоит учитывать отборочной комиссии при собеседовании:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2. Необходимо следить за поведением заявителя.
3. Надо помнить о требованиях, связанных с характером работы и особенностями профессии.
4. Решение можно принимать, только имея всю необходимую информацию.
5. Беседа должна вестись вокруг вопросов, являющихся важным критерием отбора. Они фигурируют в анкете по приему на работу.