Типология организационных структур

Кредо:

1. Забота о клиентах, ответственность перед ними за выпускаемую продукцию.
2. Забота о сотрудниках. Для этого заключаются трудовой и коллективный договора. Обязательное выполнение всех требований и  норм, указанных в них. При чрезвычайных ситуациях, а также при получении производственной травмы, обеспечивается оказание медицинской помощи и оплата медицинских услуг.
3. Обязательство перед обществом. Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей алкогольной продукцией, соответствующего качества при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.
4. Обязательство перед государством. Деятельность предприятия регулируется Конституцией РФ, Трудовым Кодексом РФ, а также Федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами. Предприятие обязуется соблюдать все, относящиеся к нему законы, оплачивать своевременно налоги и прочие платежи.

В планах компании — добиваться и удерживать максимальные продажи на рынке, расширять спектр услуг предоставляемых в сфере оптовой торговли.

Цели:

• дальнейшее развитие компании
• расширение территории продаж
• наращивание складских помещений
• улучшение качества обслуживания и уровня продаж
• расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг и расширение ассортимента продукции
• укрепление позиций на рынке

 

 

2.2. Анализ организационной структуры предприятия ООО «ТПП Меркурий»

 

В организации действует линейно-функциональная структура управления. Состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений (таблица 2.1).

Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения деятельности и т. д.

Преимущества  данной организационной структуры:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, которые отдаются вышестоящими руководителями нижестоящим
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей
• стабильность полномочий и ответственности за персонал
• единство и четкость распорядительства
• высокая оперативность принятия и выполнения решений
• высокая личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Таблица 2.1

Обязанности и функции сотрудников

Наименование  должности	Обязанности, функции
Генеральный директор	Осуществление управление фирмой, постановка и решение  стратегических задач, стратегическое управление.
Директор по техническому обслуживанию	Обеспечение материально-технической  базы, ремонт инвентаря и торговых залов.
Начальник коммерческого Отдела	Осуществление управление сбытом и снабжением фирмы, новации по продвижению товара. Разработка планов продаж.
Начальник торгового Отдела	Организация деятельности торгового подразделения с целью обеспечения насыщенности и наполненности ассортимента.
Начальник отдела Продаж	Руководство системой сбыта продукции, координирует работу по реализации.
Начальник отдела Доставки	Организация доставки продукции клиентам, контроль документооборота.
Начальник отдела Качества	Организация проведения работ по контролю  качества  продукции, выполнения работ \ услуг.
Товаровед по продуктам	Сотрудничество  с производителями, организация  закупок това-ра, их транспортировка. Учет товаров, своевременное извеще-ние о нехватки товаров, координирует работу торгового зала.
Торговый представитель	Совершает сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнение обязанностей по заключенным  договорам . Собирает информацию, характеризующую  конъюнктуру конкретного сектора рынка.
Менеджер по персоналу	Подбор и  поиск  кадров. Работа с персоналом.
Товаровед отдела качества	Поддержания и  предложения всего заявленного  ассортимента и контроля качества продукции.
Главный бухгалтер	Бухгалтерская отчетность, контроль за движением денежных средств, работа с внебюджетными фондами.
Бухгалтер-кассир	Начисление  и выдача зарплаты, учет поступления  и расходования материальных средств, учет прихода и расхода наличных денег на предприятии.

Недостатки  данной организационной структуры:

• дублирование функций руководителей и функциональных подразделений в процессе управленческой деятельности
• нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения и выполнения задач
• возникновение внутрипроизводственных барьеров ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства
• наличие разногласий между линейными и функциональными службами
• неправильное толкование информации передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

 

2.3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия ООО «ТПП Меркурий»

 

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного  решения между централизацией и  децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Любая перестройка  структуры управления предприятия  требует оценки, прежде всего с  точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся  экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

В кризисный  период для организации изменения  в структуре управления могут  быть направлены на создание условий  для выживания за счет более рационального  использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «ТПП Меркурий».

Для решения  поставленных задач, реорганизация  организационной структуры управления в ООО «ТПП Меркурий» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

- оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

- освободить генерального директора ООО «ТПП Меркурий» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции  управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой  моделью для ООО «ТПП Меркурий» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 2.1). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Рис. 2.1. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Применение  этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень  управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью  этой организационной структуры  является выделение в составе  организации стратегических хозяйственных  подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может  представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры  стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие  подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный  путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО  «ТПП Меркурий» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.