Теоретические основы систем мотивации и стимулирования персонала

Можно назвать долгосрочные и более затратные способы поддержки, применять которые следует избирательно, отдавая себе отчет, что вряд ли когда представится возможность мотивировать сотрудника сильнее. Здесь важна степень личного доверия, уважения в коллективе, ценности работника для учреждения. К таким способам стимуляции можно отнести:

• регулярную оплату учебно-методической литературы за счет средств организации;
• аттестацию на более высокую категорию;
• содействие в получении гранта на реализацию значимого проекта;
• предоставление возможности вести платные дополнительные образовательные услуги;
• разрешение на работу по совмещению;
• назначение на руководящую должность (председателем методического объединения, заместителем директора и др.);
• оказание материальной помощи на лечение или для обучения в вузе;
• содействие в улучшении жилищных условий.

Главный недостаток экономических способов стимулирования – это их ограниченная эффективность. Поэтому руководству чаще необходимо задумываться о других, нематериальных, стимулах (интеллектуально-творческих, ресурсных, статусных).

3. Интеллектуально-творческие методы. Это способы мотивации творческих кадров, способствующие их образовательному и профессиональному росту, в том числе карьерному. Данные подходы востребованы в работе с активными профессионалами, креативными личностями. Даже разовое использование такой мотивации может быть полезно. Оно необходимо одаренному работнику для дальнейшего саморазвития. Среди таких приемов выделяют:
• доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной работы, устная похвала после посещения урока (занятия) или мероприятия;
• проведение открытых уроков, семинаров;
• направление слушателем на различные проблемные семинары и конференции;
• содействие в выдвижении на престижный конкурс;
• возможность представлять свою организацию на значимых мероприятиях (форумах, конференциях), в том числе международных;
• помощь в обобщении опыта, подготовке авторских учебников и пособий, публикаций к печати;
• содействие в разработке и утверждении авторской программы и т. д.

Конечно, долгосрочные способы интеллектуально-творческой мотивации перспективнее. В них заложена концепция делегирования полномочий, благодаря чему повышается уровень квалификации работника. К известным вариантам такой мотивации можно отнести:

• увеличение степени трудности решаемых задач, поручение работы, которая представляет интерес в силу своей престижности и ответственности;
• направление на инновационные курсы повышения квалификации, стажировку, переподготовку с получением второго высшего образования;
• предоставление возможности работы по экспериментальной программе;
• предоставление возможности работать в наиболее престижных классах (группах);
• поручение быть наставником молодых специалистов;
• привлечение к работе в составе творческой группы;
• вовлечение в общественную деятельность;
• возможность преподавания в системе повышения квалификации или высшего образования;
• назначение членом приемной, экзаменационной, аттестационной комиссий, членом экспертной группы;
• привлечение к участию в работе администрации ОУ, вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;
• предоставление защиты от некорректного вмешательства в профессиональную деятельность со стороны вышестоящих руководителей, инспекторов-методистов;
• перевод на самоконтроль.

4. Ресурсные методы. Сюда относят способы мотивации, позволяющие экономить время специалиста или распределять его более эффективно. Эти приемы окажутся близки пунктуалам, желающим оптимизировать свое пребывание на работе. Данное стремление, прежде всего, связано с семьей (строительство семейного гнезда, воспитание детей, уход за больными родственниками), а также может быть вызвано занятостью на другой работе, общественной деятельностью, наличием любимого увлечения и прочим.

Пунктуалы предпочитают:

• дополнительные отгулы (в течение года или к отпуску);
• удобный график отпуска, а также его непрерывность;
• наиболее компактный (без окон) график работы;
• методические часы и дни;
• возможность выбора учебной нагрузки.

К ресурсным способам стимулирования относят также предоставление постоянного кабинета, дополнительного оборудования или новой мебели, создание комфортной рабочей обстановки (шторы, жалюзи, кашпо, стенды, картины и т. п.).

5. Статусные методы. Данные методы призваны повышать роль работника в коллективе. Они особенно ценны для хранителей традиций предприятия. В их число входят:
• оказание административной помощи в разрешении конфликтных ситуаций;
• публичная похвала на совещании;
• вынесение благодарности в приказе;
• представление к грамоте или званию;
• помещение фотографии на стенд типа «Лидеры в образовании»;
• признание успехов детей (организация выставки работ учащихся, концерта творческого коллектива, выступления спортивной команды и т. п.);
• выражение признательности со стороны детей и их родителей.

Важным моментом при построении системы МСП является мотивационный профиль работников. Потребности людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным работникам неодинаковую силу.

Мотивация представляет собой вероятностный процесс, т.е. то, что мотивирует конкретного работника  в конкретной ситуации, может не оказывать влияния на него в другое время или не воздействовать на другого в аналогичной ситуации.[13]

Руководителю для эффективного управления необходимо понимание мотивов, определяющих отношение сотрудников к делу, и адекватный выбор методов положительного воздействия на мотивацию.

Существует определенный набор факторов, который способствует или препятствует достижениям работника в труде.

Факторы, способствующие достижениям работника в труде:

• уровень собственной компетентности;
• гуманистическая направленность воззрений;
• материальные и моральные вознаграждения;
• приверженность целям образовательного учреждения;
• наличие возможностей для самовыражения;
• рациональная организация труда;
• компетентность руководителей;
• хорошая материально-техническая база;
• систематическое повышение квалификации;
• позитивное отношение со стороны руководителя.

Факторы, препятствующие достижениям работника в труде:

• завышенная или заниженная самооценка;
• моральные и физические перегрузки;
• отсутствие необходимых технических средств обучения;
• негативное отношение со стороны руководителей, их некомпетентное вмешательство;
• недостижимость поставленных целей;
• невостребованность результатов труда.

Для успешного управления мотивацией директору необходимо знать систему ценностей каждого подчиненного, что достаточно сложно, так как иерархия ценностей конкретного человека может претерпевать изменения.

Руководитель, который заботится об эффективном достижении целей своего предприятия, должен регулярно отслеживать подобные изменения.

Положительная мотивация работника возникает тогда, когда он знает, что предприятие может его вознаградить. Причем формы вознаграждения могут быть и материальными и моральными. При вознаграждении следует придерживаться определенных правил:

• вознаграждение должно быть безотлагательным, т.е. поощрять сотрудника нужно сразу после успешного выполнения работы;
• вознаграждение должно быть достижимым, т.е. поощрять следует любые успехи даже самые малые;
• вознаграждения по возможности должны носить непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект неожиданности и новизны;
• малые награды часто бывают более эффективными, чем большие.  Высокие премии отдельным сотрудникам часто символизируют определенную политику, вызывая неудовольствие других работников, считающих себя несправедливо обойденными. Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для удовлетворения самолюбия, а не для негативных реакций.

Материальное стимулирование как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным. Существуют общеэкономические правила материальных стимулов:

• размер премий и доплат не должен быть меньше 30% от заработной платы. Иначе премия утрачивает роль стимула и становится экономически неразличимой;
• эффективность материального стимулирования увеличивается в случае комбинирования с другими методами стимулирования мотивации к труду, например вручение премии не кулуарно, а публично;
• следует избегать ошибки мотивирования через слишком далекие или неопределенные выгоды, которые практически не оказывают влияния на текущую мотивацию.

Система мотивационных методов нематериального характера формируется в каждой организации в соответствии с внутрифирменной системой ценностей и норм, а также внутрифирменной культурой.[26]

Для анализа мотивации  можно использовать следующие методы:

1. опрос – метод  сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к определенной группе людей (респондентам). Различают опросы письменные (анкетирование)  и устные (интервьюирование):
• анкетирование – разновидность метода  опроса, при котором общение  между исследователем и респондентом, являющимся источником необходимой информации, опосредствуется анкетой;
• интервьюирование – процесс  устного опроса  респондента  с целью  получения информации о социальных фактах и явлениях. Личное общение  с опрашиваемым, при котором исследователь сам задаёт вопросы и фиксирует ответы.

2) тестирование – исследование определённых психологических качеств и свойств личности путем использования тестов.

 

1.3 Оценка результатов  труда работников

 

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

 

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

- профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

- деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

- морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

- прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

- косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

- описание функций;

- определение требований;

- оценка по факторам конкретного исполнителя;

- расчет общей оценки;

- сопоставление со стандартом;

- оценка уровня сотрудника;

- доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

- объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;