Теоретические основы менеджмента

В данной ситуации менеджер не разобрался в ситуации. Поскольку, новый сотрудник чувствует себя пока еще не совсем уверенно в новой команде и  пока рано поручать роль лидера. Возможно, стиль его руководства не соответствует поставленной задаче или индивидуальным особенностям других членов команды.

Руководитель СООО «Мясопродукт» делегируют задачу повышения качества сервиса только отделу по работе с персоналом. Конечно же, отдел по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но часто сотрудники этого департамента самих клиентов компании в глаза не видели. На тренингах они не могут привести типичные, специфические именно для этой компании примеры и прокомментировать ситуации, с которыми рядовой персонал организации сталкивается ежедневно. В результате информация, которую предлагает HR, обесценивается сотрудниками. Поэтому, линейные руководители это именно тот персонал, на кого нужно делать ставку в процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации. 

В СООО «Мясопродукт» начальник отдела делает работу за всех, не доверяет своим подчиненным. Тем самым подчиненные расслабляются, теряют мотивацию к труду, снижается производительность труда и эффективность команды.

В данной ситуации начальник должен делать свою работу, не заменяя подчиненных, но и не отдавая им того, что может сделать только он. Начальник не должен быть умнее всех своих подчиненных, даже самых талантливых и высокообразованных (такие обычно не хотят быть начальниками, они предпочитают творческую работу). Он не должен знать об общем деле больше самых опытных работников, обычно это те, кто уже готовится на пенсию. Начальник не должен быть самым энергичным и выносливым, это качества в наивысшей степени свойственные молодым сотрудникам, только начинающим свою карьеру. Начальник думает о перспективе и сплачивает всю команду для ее достижения. Вот его работа. И ее воплощение – личный пример. Через очень короткое время вся команда начнет относиться к делу именно так, как делает (не говорит) руководитель.

Начальник считает, что  проблемы подчиненных – это проблемы подчиненных. Для эффективной работы начальник должен уметь каждому  из своих сотрудников что-то подсказать, в чем-то помочь, а главное – выслушать и понять его проблемы. И потом помочь. Ни в коем случае не оставлять человека один на один с проблемой, не оставлять попыток найти решение, думать о нем, говорить, вспоминать время от времени.

Одна из типичных ошибок в СООО «Мясопродукт» является необъективность руководителя. Так один из наиболее существенных мотиваций членов команды является выплата денежного вознаграждения за свою работу. Среди основных причин – ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Можно заметить, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников.

Завышения оценок являются следствием дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения; великодушия руководителя, желающего слыть добрым; высокой репутации сотрудника; завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника; контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Занижения оценок возможны в силу личной антипатии, плохой репутации сотрудника, неумения работника эффектно представить свою работу, придирчивости руководителя, предыдущего конфликта, преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации, завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

Менеджер сводил мотивацию  людей только к материальному  стимулированию, не включал более сложную мотивацию персонала. Считается, что за деньги можно купить все. Однако, как показала практика в СООО «Мясопродукт», неверно думать, что подчиненным нужны только деньги.

Одна из главных типичных ошибок менеджера неумение построения команды управленцев. Менеджер в СООО «Мясопродукт» больше ориентирован на набор людей в команду, похожих на него. Однако эффективной командой признается та команда, которая в своем составе имеет разных типов личностей. Кто-то будет руководить, направлять команду, кто-то будет мотивировать, а кто-то будет непосредственно выполнять работу. Эффективность состоит в максимальном использовании сильных сторон каждого участника команды.

Информационная закрытость. Менеджер считает, что большинству подчиненных не нужно знать, зачем они что-то делают. Так, например, менеджер отдавал множество поручений своему ассистенту, не объясняя, зачем это нужно. В результате человек постоянно ошибался. Привлекал к сотрудничеству не тех людей и т.д. И менеджеру пришлось уволить, по его мнению, бестолкового сотрудника. Но с новым возникли те же проблемы. Поэтому в данном случае менеджер должен либо объяснять конечную цель своих поручений, либо дотошно, по пунктам описывать операции, которые необходимо выполнить сотруднику. Как утверждают специалисты, в состоянии информационного голода подчиненный хуже выполняет свои обязанности, не мотивирован на результат.

Ранее в компании людям  изо дня в день повторяли, что  все недовольные чем-либо могут  уходить, компания легко найдет им замену. Как только другая крупная компания по продаже продовольственных товаров стала искать себе новых сотрудников, большая часть людей, не раздумывая ушла на новое место работы. Ни интересная работа, ни высокие зарплаты не помогли удержать их. Вследствие чего затем обнаружилось, что компания потеряла лучших людей.

3. Пути повышения эффективности работы команды СООО «Мясопродукт»

Для управленческой деятельности особое значение имеет особенности  мышления руководителя, восприятия командного подхода, которое оказывает существенное воздействие на динамику развития компании, степень планомерности ее деятельности, уровень эффективности ее подразделений.

Понимание менеджерами  правил командной работы определят  быстрое и эффективное решение  таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышения мотивации занятия предметной деятельностью и осознания причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других обстоятельств, которые приводят к столкновению личных мотивов групп и организаций.

Для большинства современных  компаний актуальны задачи повышения  эффективности. Перечислим некоторые  из них:

• Эффективность системы управления на уровне стратегии и ежедневной практики.
• Усиление неформального авторитета менеджмента, основанного на признании членами организации его компетентности, полезности и результативности.
• Развитие интеллектуальной составляющей бизнеса, создающей максимальную стоимость каждого продукта и операции для внешнего и внутреннего клиента.
• Развитие личной ответственности каждого сотрудника за бизнес-результат всей компании.
• Формирование оптимального стиля взаимодействия всех сотрудников организации как внутри, так и между функциональными единицами, позволяющего оперативно решать задачи функционирования бизнеса как единого организма.

В СООО «Мясопродукт»  должны уделять основное внимание тем  неотложным задачам, решать которые  могут только они. Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев.

Эту работу команда СООО «Мясопродукт» обязана выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит, будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться, а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более тесное взаимодействие.

Необходимо уделять  много времени анализу причин стоящих перед компанией проблем. Менеджеры СООО «Мясопродукт» считают, что могут делать верные заключения по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им не нужны какие-то особые методики. Им необходимо ускорить процесс прохождения командой цикла «действие – осмысление», то результаты появятся уже через три месяца.

Необходимо проведение тренинга «командообразование». Любой  команде трудно перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Развитие командного стиля работы в СООО «Мясопродукт» возможно при соблюдении трех условий: формирование управленческой команды, развитие функциональной команды, развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).

Однако со стороны  тренеров должно быть минимальное вмешательство. Консультанты должны наблюдать за командами  именно в процессе работы (ни в коем случае не направляя ее), а не во время  совещаний и презентаций. И, в конце концов, убедиться, что в процессе реформирования деятельности команды она действительно начинает лучше работать. Команда же должна сама понять, почему это происходит. Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, - это только подорвет и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов.

Формирование согласованной  позиции команды СООО «Мясопродукт». Необходимо формулировать четко цели и задачи, видения генерального директора о стоящих перед компанией задач. Менеджеры высшего звена должны понимать и воплощать это видение в реальность. Для формирования стратегии СООО «Мясопродукт» необходимо проводить стратегические совещания, поскольку именно они помогают сплотить команду.

Члены команды СООО «Мясопродукт» станут откровенно обсуждать и свою работу, и работу всей команды, в том числе поведенческие аспекты и вопросы ответственности. Они также смогут договориться по ряду фундаментальных вопросов своего бизнеса: стратегии, эффективности, трудовых ресурсов и организации. В результате чего команда гораздо активнее реализует стратегию корпорации.

Равнение на лучших. Поскольку  именно успешные команды берутся  за решение трудных задач, всегда готовы к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность, равняются  на лидеров отрасли или главных конкурентов, - обсуждения имеют смысл только тогда, когда открыто и честно обсуждается реальное положение дел в компании.

Тесное взаимодействие. Заметно улучшиться качество и характер обсуждений и принятия решений. Отдельные члены топ-команды СООО «Мясопродукт» смогут свободнее высказывать мнения по вопросам, о которых раньше не рисковали говорить вслух, что способствует более честному и доверительному общению. В результате всех этих перемен станут более конструктивными сами совещания, а их участники, получая больше положительных эмоций, начнут более творчески относиться к делу.

В ходе реализации вышеприведенных  мероприятий члены команды СООО «Мясопродукт» должны приобрести следующие характеристики, способствующие повышению эффективности их работы:

• Быть заинтересованы в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
• Знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
• Направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.
• Считать друг друга равными и ответственными.
• Быть заинтересованными и высоко мотивированными.
• Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
• Принимать активное участие в деятельности команды.
• Знать, понимать, дополнять друг друга, доверять и помогать друг другу.
• Знать внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
• Быть открытыми для внутригруппового общения и восприимчивыми к происходящему в окружении команды.
• Свободно пользоваться информацией, предоставляемой другими членами команды.
• Прослеживать аналогии между предыдущим опытом команды и ее текущей работой.
• Следовать решениям, принятым командой.
• Чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.
• Смотреть на проблемы как на повод для совершенствования.
• Осознавать возможности совершенствования.
• Сделать личностный рост, развитие и обучение привычным стилем жизни.

Таким образом, командная  работа конкретна, и ее результаты ощутимы. Менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в  том, что хорошие идеи рождаются  не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит, и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть коллеги, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи.