Теоретические основы менеджмента

 

 

 

 

    

 

  

 

 

    

 

  

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 –Организационная структура СООО «Мясопродукт»

 

Оно созывается Председателем  Общего собрания по мере необходимости. К компетенции Общего собрания трудового коллектива СООО «Мясопродукт» относится: решение вопроса заключения с администрацией предприятия коллективного договора, рассмотрение его проекта; решение вопросов самоуправления трудового коллектива в пределах своей компетенции.

Состав функций подразделений  определяется содержанием решаемых задач и отражается в положения  об отделах и должностных инструкциях.

Исполнительным органом СООО «Мясопродукт»  является генеральный директор, работающий по контракту с учредителем, заключенным сроком не менее чем на один год. Генеральный директор СООО «Мясопродукт»  несет ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение требований устава, выполнение обязательств перед учредителем и трудовым коллективом. Эта ответственность устанавливается в контракте.

Трудовые отношения с работниками  СООО «Мясопродукт», включая вопросы  найма и увольнения, режима труда  и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и компенсаций, регулируются посредством  контрактов в соответствии с законодательством РБ.

Согласно должностной  инструкции главный бухгалтер СООО «Мясопродукт» выполняет следующие функции: руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности на предприятия; формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации; контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации и др.

Экономист СООО «Мясопродукт»  отвечает за выполнение следующих мероприятий: управление затратами предприятия, разработка смет и калькуляций затрат, расчет цен на продукцию, оценка эффективности деятельности предприятия, его подразделений, отдельных видов бизнеса, продукции, хозяйственных мероприятий, оценка объемных показателей производства и реализации продукции предприятия и др. 

Маркетолог СООО «Мясопродукт» осуществляет проведение исследований в области организации и управления производственно-хозяйственной, коммерческой и сбытовой деятельностью предприятия, анализирует показатели деятельности предприятия, дает оценку сильных и слабых сторон предприятия и выполняет другие функции, которые освещены в должностной инструкции.

Все сотрудники СООО «Мясопродукт»  действуют в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, соблюдение которых требуется и ожидается от всех работников. В правилах описывается порядок приема и увольнения работников, обязанности работников и нанимателя, рабочее время и его использование, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

2. Результаты финансово-хозяйственной деятельности СООО «Мясопродукт»

 

Товарной продукции СООО «Мясопродукт»  в сопоставимых ценах фактически произведено на 121 млрд. 137 млн. руб., что больше объемов 2010 года на 11,3%  или 12 млрд. 298 млн. руб. (за 2009 год – 108 млрд. 839 млн. руб. (в сопоставимых ценах 2010 года)).

Доля рынка СООО «Мясопродукт»   упала на 0,1%  и составляет 17,0% в 2011 году, при этом доля рынка в 2010 году составляла 17,1%.

Основные показатели финансовых результатов СООО «Мясопродукт» за 2009–2011 гг. представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – Показатели финансовых результатов СООО «Мясопродукт» за 2009–2011 гг., млн. руб.

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год	Темп роста
				2010 г. к 2009 г., %	2011 г. к 2010 г., %
Выручка от реализации	128424	146560	181077	114,12	123,55
Себестоимость продукции	56642	61006	71178	107,70	116,67
Валовая прибыль	39436	49880	57815	126,48	115,91
Прибыль от продаж	18925	20845	20619	110,15	98,92
Балансовая прибыль	7983	13748	19174	172,22	139,47
Прибыль до налогообложения	13026	18230	22448	139,95	123,14
Чистая прибыль	3157	8810	13220	279,06	150,06

 

Так, выручка от продажи  СООО «Мясопродукт» в 2010 году выросла  на 114,12 процентных пункта, а в 2011 году – на 23,55 процентных пункта. В целом  за три года выручка от продажи возросла на  52653 млн. руб. Себестоимость продукции СООО «Мясопродукт» за рассматриваемый период постоянно увеличивается: по сравнению 2011 года с 2009 годом она возросла на 14536 млн. руб.

Валовая прибыль СООО «Мясопродукт» по сравнению 2011 года с 2009 годом возросла на 18379 млн. руб.

Прибыль от продаж СООО «Мясопродукт» в 2010 году возросла на 10,15 процентных пункта, а в 2011 году снизилась на 1,08 процентных пункта.

Балансовая прибыль СООО «Мясопродукт» значительно возросла: в 2010 году – на 72,22 процентных пункта, в 2011 году – 39,47 процентных пункта. Прибыль до налогообложения СООО «Мясопродукт» по сравнению 2011 года с 2009 годом возросла на 9422 млн. руб.

Чистая прибыль возросла на 10063 млн. руб. (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Динамика прибыли СООО «Мясопродукт»

 

Основными факторами, определившими  указанные результаты хозяйственной деятельности предприятия, являются рост выручки от реализации наряду с ростом себестоимости продукции.

 

3. Оценка командной организации труда в  СООО «Мясопродукт»

 

Персональный подбор кадров и оформление приема на работу в рабочий аппарат осуществляется также директором. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Деятельность руководителя по обеспечению совместимости заключается в первую очередь в подборе кадров. Поэтому в СООО «Мясопродукт» взаимозависимость управленческих кадров и подчиненных имеет решающую роль для развития и деятельности предприятия.

В команду СООО «Мясопродукт» объединяют не слишком много людей, потому что это неблагоприятно отражается на командной работе. В команду включается от пяти до восьми человек, не более двенадцати человек.

Во время формирования управленческих команд в СООО «Мясопродукт» члены команды знакомятся друг с другом, оценивают компетентность и полномочия лидера команды, занимают выжидательную позицию, испытывают сомнения и неуверенность, наблюдают за поведением своих коллег, пытаются понять свое место в команде и стараются совершенствовать свои знания и умения.

По причине оборонительной и иногда враждебной манеры поведения  в этот момент в группе может наблюдаться  незначительный прогресс или полное отсутствие прогресса. На данном этапе члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга. Предпочтительный стиль лидерства на этом этапе – директивный (более ориентированный на задачи, а не на отношения). На данном этапе лидер должен помогать участникам группы выполнять задания и приобретать знания, создавать спокойную и открытую рабочую атмосферу, помогать участникам команды больше узнать друг о друге, разъяснять участникам команды их цели и обязанности, поощрять активное участие в работе всех членов команд, создавать структуру команды через разъяснение ролей и задач, устанавливать культуру общения, поощрять открытое взаимодействие между членами команды.

После формирования происходит зарождение команды СООО «Мясопродукт». Члены команды пытаются осознать, что для достижения целей предстоит пройти длинный путь. В этот момент часто зарождаются чувства неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности в собственных силах. Здесь сталкиваются с негативным поведением членов команды, соперничеством за внимание, конфликтами за власть между членами группы и руководством, взаимным недоверием, эмоциональной реакцией на задания, данные к исполнению, и сомнениями людей в том, что они приносят пользу команде. Лидер команды СООО «Мясопродукт» обращает внимание на возможное чувство недовольства в группе. Лидер команды в это время:

• помогает участникам команды установить нормы общения и эффективно взаимодействовать друг с другом;
• обсуждает, каким образом команда будет принимать решения;
• поощряет членов команды к тому, чтобы они делились своими идеями по обсуждаемым вопросам;
• способствует предотвращению конфликтов.

После зарождения команды  в СООО «Мясопродукт» общение и взаимодействие протекает более эффективно. Члены команды начинают уже доверять, принимать и уважать другу друга. В это время постепенно формируется командный дух и возникает чувство сплоченности. Теперь дискуссии между членами группы носят конструктивный характер. Кроме того, на данном этапе больше времени посвящается работе и меньше — разрешению конфликтов между членами группы, что положительно сказывается на результатах деятельности группы. Лидер команды старается в это время поддерживать и оценивать усилия участника, способствовать усовершенствованию рабочей атмосферы, сотрудничества и в дальнейшем улучшении отношений в группе.

На следующем этапе  создается эффективная команда  с рабочей атмосферой, тесными  внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями. Члены команды СООО «Мясопродукт» знают сильные и слабые стороны друг друга и чувствуют, что вовлечены в командную работу, что сказывается на достижении значительных результатов. На этом этапе роль лидера команды – консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия. Лидер должен:

• совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам;
• искать пути повышения эффективности работы команды;
• развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности;
• признавать личный вклад участников;
• развивать личный потенциал участников команды посредством коучинга и обратной связи.

Таким образом, СООО «Мясопродукт» во время формирования управленческой команды старается пройти через все необходимые этапы с целью формирования эффективной команды и достижения наилучших целей и результатов работы компании.

В ходе анализа работы менеджеров в управлении СООО «Мясопродукт» были выявлены следующие недостатки.

Замечено, члены команды СООО «Мясопродукт» хорошо ладят друг с другом по вопросам, не касающимся работы. Но когда касается решения каких-то производственных проблем, то возникают конфликты. Мало уделяется внимание распределению ролей в команде, составлению планов. Составляются только устные соглашения со своими подчиненными, о том, что «это нужно сделать побыстрее» или «надо бы заняться этим в ближайшее время».  Менеджеры не производят анализ ролей в команде, необходимых для обеспечения ее эффективной работы. Решением данной проблемы предлагается составление письменного плана с четким указанием кто, что и к какому сроку должен сделать. И регулярный контроль – недельный и месячный на основе годовой программы, которая пересматривается ежеквартально.

Таким образом, личный план руководителя и личная технология планирования своей работы очень быстро будут  восприняты подчиненными и станут стандартом «де факто». 

Необходимо в данной ситуации скорректировать состав команды, что позволить повысить ее эффективность  и существенно снизить уровень  конфликтности.

Создаваемые в компании для решения различных задач  команды, как правило, работают слаженно, но когда работа закончена, оказывается, что решены далеко не все задачи, которые было необходимо решить во время процесса. Менеджеры не совсем внимательно относятся к процессу постановки целей и задач работы команды, т.е. изначально не совсем корректно определяют формулировку цели работы. Не проводится анализ прошлого опыта, возможно который показал, что ставившиеся перед командой задачи представляли собой простой перечень предписаний, не учитывающий реальную ситуацию и не способствующий пробуждению творческого потенциала членов команды. В данной ситуации менеджер должен понимать, что цели должны быть четкими, сфокусированными и непременно создавать представление о методах работы и задачах, которые предстоит решать. Тогда можно ожить результативной работы даже от самой слаженной команды.

В СООО «Мясопродукт» был принят сотрудник на должность одного из руководителей среднего звена. На прежнем месте работы ему неоднократно приходилось руководить работой команд, создаваемых для решения различных задач. Однако попытка менеджера использовать его в этом качестве в этой компании закончилась провалом.