Теоретические аспекты организационной структуры управления

достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

дивизионная структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.

недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

недостатки структуры управления по проектам:  очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

в ходе анализа организационной структуры ооо «компания лемма» пришли к выводу, что структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач,  ролей,   полномочий  и  ответственности,   создает  условия  для осуществления ооо “компания лемма” своей деятельности и достижения установленных целей. сегодняшняя система управления персоналом является минимальной и рациональной в плане действенности.

в результате работы выработаны предложения по оптимизации организационной структуры организации. в качестве совершенствования системы управления предлагается переход к дивизионной структуре управления, который обеспечит более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

 

 

 

 

 

библиографический список

 

беляев а.а., короткое э.м.  системология организации. - м.: инфра-м, 2010.-312с.

бизнес-планирование: полное руководство / колин барроу, пол барроу, роберт браун. - м.: фаир - пресс, 2007.-422с.

бандурин а.в., чуб б.а. стратегический менеджмент организации // корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru

владимирова и.г. организационные структуры управления компаниями // http://www.mcpg.ru

веснин в. р. основы менеджмента. - м.: импэ, 2007. - 384 с.

виханский о.с., наумов а.и. менеджмент: учебник / о.с. виханский, а. и. наумов. —4-е изд., перераб. и доп. — м.: экономиста, 2005. — 670 с

егоршин a.п. основы менеджмента: учебное  пособие. - н-новгород: нимб, 2006. - 100 с.

кибанов а. я. управление персоналом организации:  учебник для вузов. –  м.: инфра-м, 2008. - 637с.

куликов в. нужна активная организационная культура // эко. -  2008. - №7. - с. 13-26

мильнер б.з. теория организации. - м.: инфра-м, 2007.-356с.

ованесов а. структура компании вопрос для бизнеса актуальный // проинвест консалтинг - http://www.strategy.ru

орлов а.и. организационные структуры и механизмы управления // русский бизнес-клуб. - http://rbclub.ru

организация производства : учебник для вузов по спец. "экономика и управл. на пред-тии" / синица любовь макаровна. - минск : ивц минфина, 2008. - 540 с.

попов в.н.,касьянов в.с., савченко и.п.системный анализ в менеджменте:учебное пособие.-м.:кнорус,2007.-298с

рогожин с.в., т.в. рогожина теория организации. м.: издательство «экзамен», 2005.- 320 с. .

смирнов э.а.   основы   теории   организации.  -  м.:   аудит, изд-во юнити, 2008.-294с.

спивак в.а. организационное поведение и управление персоналом. учебное пособие для вузов.- санкт-петербург.: питер, 2007.-312с.

социальная политика: учебник / под общ. ред. ii.л. волгина, 2-е изд. стереотип — м.: издательство «экзамен», 2005. — 736 с.

теория организации : электрон. учебник / т. ю. иванова, в. и. приходько. - 2-е изд., стер. - м. : кнорус, 2009

управление производством: учебник/ под ред.н.а.саломатина.-м.: инфра-м, 2007.-434с.

шихирев п.н. хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании // финансовые известия. -  2006. - №69. – с. 15-18

щедровицкий п.г. организационное проектирование в системе управленческой деятельности // http://www.shkp.ru

экономика и эффективная организация производства. сб. науч. тр. – брянск, 2008.- 310с.