Теоретические аспекты организационной структуры управления

 

 

1.3.виды организационных структур

 

 

организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). по каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.2) [22]. результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. при этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 
рисунок 2- линейная структура управления

 

в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. такая структура плохо совместима с современной философией качества.

линейно - штабная организационная структура

такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. в остальном эта структура соответствует линейной (рис.3 ).

 
рисунок 3- линейно - штабная структура управления [22]

линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

дивизионная структура управления

уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. в связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. в этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис.4 ). ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. в нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

 
рисунок 4- дивизионная структура управления [22]

достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. при данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

органический тип структур управления

органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. при внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

бригадная (кросс - функциональная) структура управления

основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

в организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения ( рис.5 ), так отсутствовать. в первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной[22]. во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

 
рисунок 5- кросс - функциональная организационная структура

 
рисунок 6- структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

проектная структура управления

основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. после выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). по форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

матричная (программно - целевая) структура управления

такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. при такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. при этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. в организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "тойота") приведен на рис.7 [14,c.188]. эта структура была предложена каори ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

управление по целевым программам осуществляется на "тойоте" через функциональные комитеты. например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. из практики фирмы "тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. в состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. в то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

 
рисунок 7- матричная структура управления на фирме "тойота"

внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "тойота".

многомерная организационная структура

любая организация представляет собой целеустремленную систему. в такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают p1, p2,. . . , pr. средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги.

операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. типичными операциями ( o1, o2,. . . , om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. типичными услугами ( s1, s2,. . . , sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции [11].

если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис.9). для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. в тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений ( в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство ). для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.