Теоретические аспекты лидерства и власти в организации

Власть эталона. Референтная власть, основанная на идентификации объекта с субъектом, желании объекта быть похожим на субъект власти по различным параметрам и характеристикам (основания могут быть различными - личностными и психологическими, профессиональными и моральными). Харизматическая власть определяется самоотождествлением объектов власти с лидером, влечением к нему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Практическая часть на примере Комитета по делам молодёжи Оренбургской области

2.1. Характеристика деятельности Комитета по делам молодёжи Оренбургской области

Комитет по делам молодёжи Оренбургской области является органом исполнительной власти Оренбургской области, осуществляющим проведение единой государственной молодёжной политики в целях социального развития и гражданского становления молодёжи и координирующим деятельность в этой сфере иных исполнительных органов государственной власти.

Комитет по делам молодёжи Оренбургской области формируется в соответствии с Законом Оренбургской области от 16.11. 2005г. № 2706/470 - III – ОЗ «О системе исполнительных органов исполнительных органов государственной власти Оренбургской области»(приложение В), указом главы администрации области от 05.12.2005г. № 12ук «О структуре органов исполнительной власти Оренбургской области ».

Юридический адрес: 460046, Россия, г. Оренбург, ул. 9 Января, д. 64-807.

Комитет в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, Уставом (основным законом) Оренбургской области, законами Оренбургской области, постановлениями Правительства Оренбургской области и Указом губернатора Оренбургской области № 156-ук от 19.12.2005г. «Об утверждении положения и численности Комитета по делам молодёжи Оренбургской области».

Финансирование деятельности Комитета осуществляется за счёт средств  бюджета Оренбургской области, так  как данная организация состоит на балансе области, а также по сметам и целевым программам. Так же привлекаются спонсоры для проведения отдельных мероприятий (например, привлекают операторов сотовой связи для обеспечения связи, скорую помощь, полицию, спортивные магазины, молодежный парламент, спортивные секции, торговые и кондитерские сети, частных предпринимателей и так далее).

Непосредственное руководство  деятельностью Комитета осуществляет председатель, который назначается на должность и освобождается от неё Губернатором Оренбургской области и несёт ответственность за выполнение возложенных на Комитет задач. При Комитете коллегия, которая рассматривает основные вопросы развития государственной молодёжной политики в области, заслушивает и обсуждает вопросы о работе подведомственных организаций, осуществляет проверки исполнения принимаемых решений, а также рассматривает вопросы, относящиеся  деятельности Комитета.

Основные задачи Комитета:

- обеспечение соблюдения  прав и свобод молодёжи;

- формирование условий  для гражданского становления,  духовно-нравственного и патриотического  воспитания молодёжи;

- содействие физическому  и духовному развитию молодых  граждан, профилактика асоциального  поведения;

- взаимодействие с молодёжными и детскими учреждениями;

- содействие реализации  экономических и трудовых прав  молодых граждан.

 

2.2. Анализ проблем  лидерства в Комитете по делам  молодёжи Оренбургской области

При изучении феномена лидерства  в Комитете по делам молодёжи Оренбургской области главной целью является выявить формального и неформального лидера, определить стиль руководства. Для этого следует провести опрос среди персонала и заполнить анкету.

 Во главе Комитета  стоит председатель, которому подчиняются  три отдела: финансово-экономический  отдел; отдел патриотического воспитания, занятости и поддержки молодёжного предпринимательства; отдел молодёжных проектов и программ (организационная структура представлена на рисунке 1).

 

 

Схема1- Организационная структура Комитета по молодёжной политике

 

 

 

 

 

Формальная структура  коллектива определяется должностным  статусом членов группы; неформальная - складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в неё. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели. В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и в поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и её достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого входят все эти процедуры, а также управление людьми.

Чтобы выявить неформального  лидера в Комитете по делам молодёжи была проведена анкета среди работников отделов (приложение А). В анкете участвовали 15 человек, и по результатам анкеты стало известно, что из 15 опрошенных, лидерскими качествами обладают 6 сотрудников (свыше 36 баллов). Данный результат отражён в диаграмме 1.

Диаграмма 1. Неформальные лидеры в Комитете по делам молодёжи Оренбургской области

Для неформального лидера характерны следующие качества:

- умение легко вступать  в контакт с людьми, используя  при этом наиболее выгодные  в каждом конкретном случае  формы общения;

- способность концентрировать  на себе основные потоки психологической информации;

- быстрая реакция на изменение норм поведения.

Руководителю рекомендуется  придерживаться следующих правил:

1.Политика «кнута» и «пряника» в случае неформального лидера неприменима - увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность его лояльности компании.  В противном случае велик риск потери части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств на благо организации.

2.Неформальный лидер озвучивает  проблемы коллектива. Общаться с ним следует не как с конкурентом, а как с экспертом - тем самым руководитель сможет повысить свой имидж в его глазах и продемонстрировать общность целей.

3.У неформального  лидера  не должно складываться впечатление,  что инициатором идей является  он. Если такое произойдёт, то  он поставит под сомнение авторитет  формального руководителя.

4.Последнее слово в  любом совещании должно оставаться  за руководителем. Он должен  дать высказаться всем, в том  числе и сопернику, и лишь  после этого сообщить своё  решение. Так разрешается сразу  несколько задач:

- каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;

- начальник получает возможность  оценить позицию неформального  лидера и понять степень его  поддержи со стороны команды;

- точка зрения руководителя  будет воспринята как совпавшая  с точкой зрения лидера, но  при этом учитываются интересы  всего коллектива.

    В рамках исследования, чтобы узнать к какому стилю  руководителя относится Председатель  Комитета, ему так же была предложена  анкета (приложение Б). Проанализировав его ответы (42 балла), можно сделать вывод:

а) начальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

б) он считает, что знает  всё про своих сотрудников;

в) он склонен преувеличивать свою власть на всем и всеми, и пытается вынести эту власть за пределы организации;

г) ему характерны жёсткие, приказные методы принятия решений;

д) он считает, что хорошо понимает людей и хорошо разбирается в них;

е) он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

ж) уверен, что всегда принимает  правильные решения;

з) он не сознаёт своей  вспыльчивости.

Из этого следует, что  стиль управления Председателя Комитета наиболее соответствует авторитарному  стилю, так как управление организацией полностью в его руках, он очень  строг и требователен, решения  принимает самолично, думает, что  знает всё и обо всём. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство  коллектива. Он предпочитает не замечать своей неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

 

2.3. Рекомендации  по решению проблем лидерства  в Комитете по делам молодёжи  Оренбургской области

Таким образом, на основе анализа стиля руководства Председателя Комитета по делам молодёжи Оренбургской области было выявлено сочетание в нём элементов демократического и авторитарного стилей управления.

Можно отметить плюсы и  минусы демократического и авторитарного  стилей руководителя.

При демократическом стиле управления руководитель прислушивается к  мнению коллектива и принимает решение на этой основе, что образует в коллективе положительный климат для работы.

Плюсы: 
- превышает инициативность работников и помогает в их творческом раскрытии; 
- мотивирует сотрудников к диалогу; 
- в коллективе устанавливаться доверительные отношения.

Минусы: 
- легкая форма контроля, что может повлечь брак или недобросовестное выполнение своих обязанностей отдельными сотрудниками; 
- решения принимают не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время.

Авторитарный стиль  управления руководителя характеризуется тем, что руководитель держит всю власть у себя в руках. Актуален принцип «Инициатива наказуема». Этот стиль управления эффективнее всего применять, когда нужно быстро скоординировать работу группы подчиненных.

Плюсы: 
- быстрое реагирование в критических ситуациях.

Минусы: 
- подавление инициативы сотрудников; 
- требует затрат ресурсов руководителя на контроль сотрудников.

Несмотря на достаточно большую  степень ориентированности на достижение высоких производственных результатов  и на заботу о коллективе, были выявлены недостатки стиля руководства:

- высокая требовательность  к подчинённым, что часто отрицательно  сказывается на морально-психологическом  климате в коллективе, обуславливает  повышенную психологически-стрессовую  нагрузку;

- не учёт личных качеств  и особенностей работников.

Для эффективной работы персона  отделов Комитета важно чтобы  каждый из членов коллектива работал  на достижение единой цели, кроме того, важное значение будет иметь психологический  климат в коллективе.

На основе проведённого исследования была разработана система рекомендаций для Комитета:

- объективно оценивать  свои возможности и развивать  недостающие качества, которые способствовали  бы повышению авторитета и  позволили бы быть образцом  ля подражания. Для это следует  обратить внимание на личные  проблемы сотрудников;

- в зависимости от ситуации  использовать различные методы  руководства, однако больше придерживаться  демократического стиля, и при  решении общих задач учитывать  мнение сотрудников, это будет  повышать эффективность руководства в различных ситуациях;

- быть требовательным  не только к окружающим, но  и к себе, начальник должен  быть примером для подчинённых;

- искать подход к каждому  из сотрудников, учитывая его  личные особенности, деловые качества;

- адаптировать свой стиль  для конкретной ситуации, ориентировать  его на реальность;

- стремиться конструктивно  использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности, в данном случае поможет нравственно - психологический стаж начальника, опыт и стаж работы;

- проявлять гибкость и  умение идти на компромисс  при убеждении других;

- вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.  Данную работу можно поручить начальнику отдела кадров, а при возможности привлекать психолога. Чтобы добиться благоприятного климата на рабочем месте, необходимо проводить тренинги, анкеты, опросы, дружелюбные беседы.

Психологический климат, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношении людей  друг к другу и  общему делу, этим же не исчерпывается. Всегда будут недовольные.

Подводя итог, можно сказать, что каждый руководитель любого ранга  и независимо от численности группы имеет свой индивидуальный  стиль  руководства, который в большей  степени зависит от его личных качеств.

 В своей деятельности  руководитель должен задумываться  над проблемами, собственного стиля  работы. Стилем необходимо заниматься  постоянно. Для этого необходимо  знать: требования работы, свои  способности и склонности. Так  же нужны знания о различных  стилях деятельности и способах  их приведения  в соответствие  с требованиями новых условий.  Учёт данных рекомендаций будет  способствовать укреплению трудовой  дисциплины работников Комитета, улучшению организации труда,  повышению качества выполняемых  работ и работы Комитета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности  подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Очень  немногие из тех, кто выбрал карьеру  руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению  на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его  придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может  оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту. Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения  с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые  люди имеют более выстроенную  личность, чем другие, и они менее  способны реагировать на различные  ситуации, требующие изменений в  характере поведения.