Технология выработки управленческих решений на предприятии ОАО ЛПК «Кипелово»

 

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления.

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

1. подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

2. предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

3. формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

 

При принятии решений  используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте  определяется как абсолютным количеством  информации каждого вида, так и  соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

 

2.3 Технология принятия  решений (этапы)

 

Можно выделить следующие этапы процесса принятия управленческих решений.

1. Диагностика проблемы

В начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов.

Этап 1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.).

Этап 2.  Выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы.

Этап 3.  Сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

 

Важным требованием  становится отбор только релевантной  информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Для того чтобы управленческое решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся  ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия лица, принимающего решение, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.

Для того чтобы оценить  качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

3. Определение альтернатив

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества  альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с  одной стороны, и реальностью  и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

4. Оценка альтернатив

Оценка каждой из альтернатив  осуществляется исходя из множества  отобранных критериев. В некоторых  случаях часть из них может  иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы

6. Реализация и контроль выполнения решений

 

Данные этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия.

 

2.4 Изучение распространенных в организации проблем, критерии их оценки

 

Управленческие решения, принимаемые на предприятии, можно  разделить на стратегические, текущие  и оперативные. Стратегические решения  определяют концепцию развития предприятия на 5 лет. Текущие решения составляют прогноз развития предприятия на ближайший год, находят свое отражение в бюджете предприятия. Оперативные решения связаны с корректировкой текущего состояния предприятия, если оно отклоняется от заданного курса развития.

Основные решения, принимаемые  на предприятии, относятся к экономической  сфере и сфере работы с кадрами. Маркетинговая среда на предприятии  ОАО ЛПК «Кипелово» развита слабо.

Сферу экономических  управленческих решений можно условно  подразделить на финансовую область, производство и реализацию.

В финансовой области  решения лежат в плоскости  отношений с покупателями (управление кредиторской задолженностью), поставщиками (управление дебиторской задолженностью), кредитными организациями (взаимоотношения с банками).

В производстве решения  принимаются на различных его  этапах: снабжение (управление запасами, техникой), различные технологические  операции (заготовка, вывозка, валка, трелевка, раскряжевка и т.д.).

В сфере реализации решения  касаются отношений с покупателями в плане транспортировки продукции и с организациями, эту транспортировку обслуживающими (РЖД, управление водным транспортом, управление автомобильным транспортом).

Сфера работы с кадрами  включает в себя управленческие решения  по подготовке квалифицированного персонала (процессы наставничества, обучения и переподготовки), решения относительно урегулирования трудовых вопросов, оптимизации штатного расписания.

На различных уровнях  структуры предприятия принимаются  различные управленческие решения. Оперативными решениями занимается Исполнительный Директор, Коммерческий Директор, Финансовый директор, Начальник кадровой службы. Текущие решения принимаются заместителем генерального директора, так же он участвует в принятии стратегических решений. Стратегические решения принимаются генеральным директором с обсуждением на Совете акционеров.

 

2.5 Подготовка варианта управленческого решения по определенным хозяйственным ситуациям

 

Рассмотрим процесс  принятия текущих решений заместителем генерального директора.

Диагностика проблемы

При принятии управленческих решений на предприятии под проблемой  понимается потенциально неиспользуемая возможность.

Миссия ОАО ЛПК «Кипелово» - служить интересам общества через  обеспечение общества качественной продукцией по низким ценам, давать возможность собственникам и служащим организации возможность достигать личные цели через получение прибыли. Таким образом, стратегической целью предприятия является получение максимальной прибыли и рентабельности.

Предприятие находится в тяжелом финансовом положении в связи с получением отрицательных результатов финансово – хозяйственной деятельности. Основная проблема предприятия заключается в низкой конкурентоспособности на рынке. Методом декомпозиции основную проблему предприятия можно разбить на несколько проблем более низкого уровня (рис. 2.1).

Низкая конкурентоспособность  ОАО ЛПК «Кипелово» определяется в первую очередь низкой конкурентоспособностью продукции, выпускаемой предприятием, также важную роль играют факторы  кадровой сферы и сферы реализации.

Низкая конкурентоспособность  продукции определяется ее высокой  себестоимостью, проблемами в качестве заготавливаемой древесины, в качестве отдельной проблемы здесь выделено старение перка техники, т.к. данная проблема достаточно остро стоит на предприятии и ее решение требует привлечения значительных ресурсов.