Технология проведения кадрового аудита в организации

Следующее явление — это сайты, являющиеся сами по себе свободным онлайновым тренажером определенных качеств человека. Пользователь, эффективно взаимодействуя с ресурсами сайта, приобретает знания. Сам сайт уже имитирует в этом случае учебный процесс.

Итак, можно говорить о формировании в Интернете самонастраивающейся системы; с ее помощью любой пользователь имеет возможность с максимальной эффективностью найти подходящие условия и партнеров для своей деятельности.

Переход на другой уровень пользования ресурсами сети наступит гораздо быстрее, чем кажется. За последний год в России количество пользователей выросло на 30%. Сейчас общее число составляет порядка 5 млн.

Эксперименты в области управления персоналом- это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования — «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина - экспериментальная группа. Группа контроля — менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.

Однако экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют.

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.

Таким образом, можно сказать, что данные инструменты являются ключевыми и наиболее эффективными при проведении кадрового аудита. Их использование помогает выявить проблемы, имеющиеся в организации, оценить степень удовлетворенности работников трудом, определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда, определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области, что является необходимым для любой организации, стремящейся к успеху.

Для наиболее четкого понимания технологии проведения кадрового аудита в организации рассмотрим в следующей главе применение кадрового аудита управления персоналом на практике.

3 КАДРОВЫЙ АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ В ОАО МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ  РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ СЕТЕВАЯ КОМПАНИЯ  ЦЕНТРА И СЕВЕРНОГО КАВКАЗА

3.1 Общая характеристика  деятельности ОАО «Межрегиональная  распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа – российская энергетическая компания, осуществляющая передачу электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4 кВ - 110 кВ и технологическое присоединение потребителей к электросетям на территории 11 областей Центрального федерального округа Российской Федерации, а так же на территории Республик Дагестан, Ингушетия, Северная Осетия - Алания, Ставропольского края, Кабардино-Балкарской, Карачаево-Черкесской Республик[14].

Стратегической целью ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» на сегодняшний день является обеспечение максимальной надежности и качества функционирования распределительного электросетевого комплекса Центра и Северного Кавказа, а также доступности распределительной сетевой инфраструктуры для потребителей в регионах Центра и Северного Кавказа, входящих в зону ответственности Общества.

Основными направлениями стратегического развития компании являются:

• обеспечение системной надежности и безопасности для поддержания устойчивого функционирования распределительно-сетевого комплекса территории, безопасной эксплуатации основного и вспомогательного оборудования и сооружений, предотвращение угроз для жизни населения;
• введение стандартов надежности и качества обслуживания потребителей;
• устойчивое развитие качества и объемов предоставляемых услуг по передаче электрической энергии, обеспечение экологической безопасности, что должно способствовать росту стоимости Компании, при одновременном создании инфраструктурной основы для экономического развития территории;
• увеличение капитализации Компании до уровня сопоставимых сетевых организаций экономически развитых стран;
• доведение показателей операционной эффективности Компании до уровня сетевых компаний развитых стран;
• выведение Компании на стабильную рентабельность на уровне компаний РФ с сопоставимыми рыночными рисками;
• построение эффективной системы управления в процессе завершения реорганизации отрасли, формирования эффективной системы тарифного регулирования;
• позиционирование подведомственных компаний на рынке и поддержание позитивного имиджа;
• повышение финансовой эффективности их деятельности и обеспечение системы эффективного корпоративного управления.

ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» уделяет большое внимание вопросам энергосбережения, энергоэффективности, защиты окружающей среды и охраны труда, повышению надежности и качества функционирования распределительного электросетевого комплекса, ответственность за функционирование которого возложена на Общество.

Миссия Открытого Акционерного Общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» - донести энергию света до каждого клиента. Используя передовые знания и опыт в управлении электросетевым комплексом заботиться о качестве жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, делать услуги качественнее и доступнее[14].

Ценности Открытого Акционерного Общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»:

– забота об успехе клиентов, сотрудников и акционеров;

• бережное отношение к идеям и талантам сотрудников;
• нормальное восприятие критики в свой адрес;
• постоянное развитие и самосовершенствование сотрудников;
• применение в работе высоких технологий;
• доброжелательность, честность и открытость в отношениях друг с другом.

Социальная ответственность – базовый принцип деятельности компании.

Итак, ознакомившись с характеристикой деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», рассмотрим применение технологии кадрового аудита в данной организации.

3.2 Практика применения  технологии кадрового аудита  в ОАО «Межрегиональная распределительная  сетевая компания Центра и  Северного Кавказа»

Рассмотрим основные этапы аудита управления персоналом на примере ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» (далее - МРСК ЦиСК). В результате объединения 26 электросетевых компаний, ранее входивших в состав региональных энергетических предприятий, была сформирована новая структура с единым исполнительным аппаратом в Москве, который координирует деятельность всех сетевых компаний на европейской части РФ. До этого момента, несмотря на то, что РАО «ЕЭС России» задавало тон и общие принципы кадровой политики, каждая компания управляла своим персоналом самостоятельно[6].

Новой объединенной структуре предстояло сформировать общую кадровую политику и внедрить единые технологии работы с персоналом. Для этого необходимо было предварительно изучить как положительный, так и неудачный опыт кадровой работы в региональных структурах. Другими словами, каждой из 26 компаний требовался аудит системы управления персоналом.

Провести оценку систем управления персоналом всех компаний, вошедших в состав МРСК ЦиСК, предполагалось в три этапа.

На первом планировался аудит восьми компаний, ставящий целью определение основных принципов кадровой политики.

На втором этапе следовало оценить систему управления персоналом еще десяти компаний и на этой основе разработать полную концепцию ее оптимизации до 2010 г.

Третий этап подразумевал аудит системы управления персоналом в оставшихся компаниях, позволяющий сформулировать программу мероприятий по ее усовершенствованию.

Аудит проводился по следующим основным направлениям[15]:

• изучение структуры персонала, его численности, динамики качественного изменения в течение трех лет, причин увольнений работников;
• анализ суждений менеджеров по персоналу о ситуации в компании, а также степени их удовлетворенности работой кадровой службы;
• оценка степени вовлеченности руководителей всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом;
• изучение организационно-функциональной структуры системы управления персоналом (состав, механизмы взаимодействия и функциональная нагрузка кадровых подразделений);
• оценка состояния регламентирующей документации системы управления персоналом;
• выделение и оценка приоритетных направлений деятельности по управлению персоналом;
• исследование бизнес - процессов по управлению персоналом (как осуществляются поиск, отбор и адаптация персонала, обучение и повышение квалификации сотрудников; как проводится оценка; как работают системы оплаты труда и материального стимулирования);
• изучение особенностей корпоративной культуры компании.

Основными источниками информации о состоянии процессов системы управления персоналом являлись сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом. Соблюдение единого формата сбора данных обеспечило не только качественный, но и количественный их анализ. Собеседования с представителями компании использовались для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры[26].

Работа с документами начиналась с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно было понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты внимательно наблюдали за всем происходящим. Обязательно посещали один, а по возможности несколько филиалов, проводили беседы с их руководством. По окончании первого этапа аудита в МРСК ЦиСК была собрана и проанализирована информация по восьми компаниям.

В результате наметились следующие общие для них проблемные зоны в области управления персоналом:

• отсутствие перспективной стратегии управления персоналом и кадровой политики;
• действующие нормативные документы системы управления персоналом не отражают реального выполнения работ и нуждаются в редактировании;
• децентрализация функций управления персоналом в большинстве сетевых компаний не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по управлению персоналом как единый механизм реализации кадровой политики;
• слабое развитие информационных каналов между исполнительным аппаратом и филиалами за исключением компаний с централизованной функцией управления персоналом («Белгородэнерго» и «Липецкэнерго»);
• отсутствие единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям системы управления персоналом[6].

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, которые позволяют решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.

Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной системы управления персоналом в изученных компаниях были определены следующие необходимые этапы[26]:

• унификация стратегии управления персоналом в соответствии с едиными подходами к управлению кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК;
• совершенствование процедур поиска и подбора квалифицированных кадров, внедрения методов привлечения и удержания молодых специалистов;
• формирование кадрового резерва;
• разработка системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда и удовлетворенности сотрудников заработной платой;
• расширение спектра методов и технологий оценки персонала, совершенствование процедур аттестации;
• создание централизованной службы управления персоналом, обучение ее сотрудников современным технологиям в данной сфере, внедрение единой автоматизированной информационной системы управления персоналом.

В завершение первого этапа проекта была сформирована целевая модель основных процессов управления персоналом (Приложение А ).

На втором этапе проекта был проведен аудит еще десяти компаний. Согласованная с руководством МРСК ЦиСК целевая модель и расширенное представление об управлении персоналом на предприятии послужили основой для разработки концепции совершенствования системы управления персоналом ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». В рамках данной концепции были обозначены целевое состояние системы управления персоналом, общие принципы и правила его достижения по отдельным аспектам управления персоналом (см. рисунок).