Технология проведения кадрового аудита в организации

Цель аудита кадровой документации - уменьшение рисков, связанных с нарушением действующего трудового законодательства Российской Федерации.

Аудит состояния кадровой документации необходим в нескольких ситуациях, например: прием-передача дел сотрудниками, внутренняя оценка работы подразделений фирмы, подготовка к проверке Инспекцией по труду и других контролирующих органов, представительство в суде по трудовому спору, а так же кадровый аудит необходим при купле-продаже действующих предприятий.

Аудит кадрового делопроизводства включает в себя следующее:

• оценку правильности оформления и ведения кадровой документации, а также анализ соответствия локальных нормативных правовых актов требованиям трудового законодательства;
• выявление нарушений, ошибок или несоответствий требованиям закона в оформлении, систематизации и хранении кадровой документации;
• оценку правильности ведения необходимых журнальных форм по регистрации кадровой документации;
• определение отсутствующих локальных нормативных правовых актов, наличие которых обязательно в любых организациях.

Результатом кадрового аудита является заключение юристов и аудиторов, имеющих богатый профессиональный опыт в области кадрового делопроизводства, в которое входят:

• перечень выявленных в документах нарушений трудового законодательства Российской Федерации;
• перечень документов, отсутствующий на предприятии, но являющиеся обязательными в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;
• рекомендации по исправлению нарушений;
• краткая оценка ведения кадровых документов на определенный момент времени.

Итак, хотелось бы отметить, что если в организации кадровое делопроизводство велось не на должном уровне, то для приведения дел в порядок потребуется определенное время, внимательность и тщательность, однако в дальнейшем необходимо поддерживать установленный порядок.

Ассессмент центр[7] — это многоаспектная оценка персонала, включающая в себя серию оценочных процедур, разрабатываемых с учетом специфики определенной компании.

Технология Ассессмент-центра впервые разработана в институте Assessment Center США в 70 годах прошлого столетия и широко используется во всем мире.

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.  Когда развиваются новые направления деятельности и необходима информация о эффективном использовании руководящих кадров. Когда  необходимо определить причины неэффективной работы сотрудников.

Ассесмент-центр включает в себя много оценочных процедур13]:

• психологическое и профессиональное тестирование;
• объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники);
• ситуационно – поведенческие тесты;
• индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником;
• групповые упражнения;
• ролевые игры;
• интервью;
• анализ результатов;
• составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.

Применение этого способа  позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:

• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень компетенции;
• уровень достижения целей;
• личностные особенности.

Результатом является комплексное представление о профессионально важных, личных и деловых качествах сотрудника, особенностях индивидуального стиля деятельности, оказывающих существенное влияние на эффективность работы.

Результаты Ассесмент-центра помогут решить руководителю, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников[13].

Организационно-кадровый аудит[25] - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

В зависимости от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового аудита - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;
• обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
• формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;
• определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
• интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;
• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
• установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
• оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
• поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
• определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
• прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
• поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;
• повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

• система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;
• строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
• трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий.

Итак, рассмотрев разновидности кадрового аудита следует отметить, что оценка управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Для наиболее полного и детального понимания технологии кадрового аудита рассмотрим далее инструментарий, с помощью которого проводится кадровый аудит в организации.

2.2 Инструментарий проведения  кадрового аудита в организации

Кадровый аудит [21]— оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.

Для того, чтобы понять необходимость разработки данных программ аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы.

В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты[19]. Это:

• интервью;

• анкетные опросы и обзоры;
• анализ официальных документов;
• внешняя информация;
• эксперименты в области управления персоналом.

В аудите персонала интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область.

Разновидность интервью является «выходное» интервью- это интервью с увольняющимися работниками, которые проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников)[16].

Анкетные опросы и обзор отношений. Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений, в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами.

Обзоры отношений дают ценную обратную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками. И в случае регулярности таких обследований, аудиторская команда может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работникам обязательства менеджмента по отношению к ним.

Анализ отчетов. Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области.

Другой инструмент контрольной бригады — внешняя информация[19]. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера.

Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:

• статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости;
• статистика численности, заработной платы, условий труда работников — данные предприятий и организаций;
• расчеты баланса трудовых ресурсов;
• расчеты  обобщающих  показателей  на  основе  интеграции данных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда.

Так же важное значение имеют Интернет - технологии. Основная задача, которую может решать с помощью Интернета служба персонала — оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных — через агентства-посредники, биржи труда. В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обладает возможностью обратиться напрямую если не к руководителю компании, то к организации в целом. Становится возможным прямое общение — «работодатель - соискатель».