Технология процедуры отбора персонала в организации

После завершения проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А – безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б – условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможные резервы);

С – неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Результаты оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре носят достаточно высокую информативность. Но не смотря на это, полученные результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

На практике доказано, что аттестация руководителей и специалистов, которая проводится во многих организациях, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для получения более точных и целостных данных, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач, таких, как:

• формирование кадрового резерва;
• определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;
• разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
• выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

Комплексный анализ результатов процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки является крайне перспективным. Это связано с тем, что данное сочетание позволяет шире использовать внутренний рекрутинг для заполнения возникающих вакансий.

Также, для помощи организациям в отборе персонала, который сможет эффективно выполнять свои обязанности, находясь на руководящих должностях, существуют центры оценки. Они получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого  потенциала кандидатов (способности, опыт, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень  управленческого потенциала.

3. Определение для каждого  из кандидатов индивидуальной  программы обучения, направленной  на развитие выявленных способностей  или на ликвидацию выявленных  недостатков.

Имеют место существовать как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах и организациях, являющиеся подразделениями кадровых служб. Данные центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. В процессе оценки кандидата, как правило, проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, которые необходимы для успешной работы на конкретной должности. Оценку претенденту выносит комиссия. Центры оценки часто выступают в качестве эффективного инструмента обучения работников, а также одновременно как способ развития управленческих навыков у руководителей. Данный показатель является отличием их от других подходов, которые используют при отборе персонала.[7].

 

1.6 Ступени отбора персонала

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб – период отбора персонала, который включает несколько последовательных ступеней. На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.[13].

• Ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке резюме, автобиографию и заполняют анкету.

• Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может гарантироваться, в следствии того, что многие люди не захотят писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать. Именно поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить заявителя по определенному перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить какие-то интересующие вопросы.

В России действуют две системы характеристик: письменная и телефонная. Обе они не отражают истинного положения, особенно письменная характеристика, которая обычно пишется самим работником и затем подписывается руководителем организации.

Также, на этой ступени подготавливаются вопросы для собеседования.

• Ступень 3. Собеседование.

Цель беседы – сбор необходимых сведений о личностно - деловых качествах кандидата. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

Проведенные социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приеме на работу по итогам собеседования:

1. Плохой внешний вид.
2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.
3. Неспособность ясно выражать свои мысли: недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.
4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.
5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.
6. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.
7. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.
8. Скрытность, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.
9. Бестактность, невежливость.
10. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях.
11. Непонимание общепринятых правил.

• Ступень 4. Тесты для найма.

Речь идет о средстве измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.

Специалистам по персоналу известны тысяча различных тестов. Вот некоторые из них.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. д.

Кандидатов просят проделать определенную работу на механизме, с которым им придется работать в случае получения места, а затем регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Например, вождение машины на тренажере, тесты на психомоторные способности (время принятия решений, проворность пальцев, скорость движения конечностей и др.), тест на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имен, что необходимо клерку). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей

Отечественных текстовых методик в России практически не существует, в следствии того, что они являлись идеологически чуждыми для нашей страны. Сейчас наблюдается использование западных методик, однако существуют определённые сложности, связанные не только языковыми различиями, но, главным образом, социокультурными.

• Ступень 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. А также для избежания возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

• Ступень 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

• Ступень 7. Принятие решения о найме на работу.

На этой стадии выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и т.д.).

 

 

 

Глава 2. Анализ системы отбора персонала в компании ООО «Вита»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Вита»

Рассматриваемая в данной работе компания «Вита» является открытым общественным объединением. Компания специализируется на продажах профессиональных автомобильных ремонтных лакокрасочных материалов (ЛКМ).

Основными заказчиками компании являются авторемонтные предприятия, количество которых в последнее время резко увеличивается. Рост автомобильного рынка, особенно иномарок привел к значительному росту потребности в современных лакокрасочных материалах и технологиях.  
Стремительный рост продаж автомобилей, особенно иномарок, повлек за собой бурный рост развития сервисных сетей. Причем в центральных городах России наметился определенный дефицит производственных площадей, особенно для производства кузовного ремонта. Возросли требования к качеству ремонта особенно после введения обязательного страхования.

Правовое регулирование деятельности организации осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Уставом предприятия.

Правовое положение общества.

1.Общество является юридическим  лицом по законодательству РФ.

Права юридического лица Общество получает с момента его государственной регистрации.

2. Общество в качестве  юридического лица имеет печать  со своим наименованием, штамп, фирменные  бланки и другие атрибуты юридического  лица, необходимые для деятельности  общества.

3. Общество осуществляет  свою деятельность в соответствии  с законодательством РФ и настоящим  уставом.

4. Общество имеет самостоятельный  баланс, расчётные и валютные  счета в банковских учреждениях  и действует на основе полного  хозрасчёта и самофинансирования.

5. Общество отвечает по  своим обязательствам всем своим  имуществом.

6. Общество создано без  ограничения срока деятельности.

Отличительные черты компании ООО «Вита»:

• Высокое качество товаров
• Высокая квалификация работников на всех уровнях организации.
• Первоклассный сервис. Квалифицированные сотрудники всегда готовы ответить на все ваши вопросы, связанные с выбором лакокрасочных материалов. Бесплатная консультация поможет вам приобрести продукцию, отвечающую самым строгим требованиям.
• Гибкая ценовая политика. Обеспечивая безупречное качество товаров и услуг, мы гарантируем доступные цены на весь ассортимент. Благодаря программам скидок, вы можете приобрести лакокрасочные материалы по сниженным ценам.