Технология процедуры отбора персонала в организации

Во время поиска и отбора новых работников в организацию используются различные средства: это и рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и кабельному телевидению. Так же в подборе персонала могут помочь отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

В качестве возможных источников рабочей силы могут выступать: рекрутинговые агентства; службы (центры) занятости, биржи труда; личные знакомства; переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами» или Headhunting (хедхантинг).

Headhunting - это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес - технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают, и поэтому такие специалисты, как правило, не заинтересованы в поиске работы. У будущих работодателей заинтересованность в таких людях гораздо выше, чем у них самих.

В наши дни Internet стал новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов. Относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации – вот основные преимуществами этого средства отбора персонала.

 

1.3 Основные концепции отбора персонала

Концепции поиска и отбора кандидатов даже в отдельно взятой организации могут различаться. Выбор той или иной концепции зависит от видов предлагаемых вакансий.

В литературе чаще других можно встретить три основных концепции отбора персонала[7]:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

Философия «соответствия» предполагается в том случае, если осуществляется найм кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей компании, а их опыт и ценности соотносятся с настоящими действиями организации.

Если в организации встает вопрос о необходимости её изменения, связанного с финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговой среде или в конкурентных позициях, то предпочтение отдается «новой крови».

Не смотря на то, что специалисты показывают позитивность подхода, тем не менее, они же склоняются к тому, что «новая кровь» – не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

В основе философии найма «текущая работа или долгосрочная карьера» лежат принципы, основанные на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. У каждой организации взгляд на это вопрос отличается. Как правило, к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям».

Высокая скорость изменения внешних условиях ведёт к необходимости брать в расчет профессиональную гибкость персонала на всех иерархических уровнях, требовать от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым повышать уровень своей квалификации. В следствии чего, первостепенным фактором при поиске и отборе персонала является способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Однако, специалисты выделяют ряд трудностей: [2]

1. Подтверждение уверенности  предприятия в том, что поиск кандидатов должен осуществляться именно с этих позиций. Этим вопросом могут заниматься эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, но чаще всего цены за их услуги выше того порога, который могут себе позволить наниматели с финансово низким уровнем.

2. Процесс поиска и отбора кандидатов с умением корректно реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

3. Слишком высокий уровень  увлечения подобной стратегией для новых сотрудников может стать причиной снижения трудовой мотивации уже нанятого квалифицированного персонала, так как способный к эффективной деятельности новый член трудового коллектива, как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Таким образом, когда он получает рабочее место в организации, то это, как правило, означает более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом «старых».

 

1.4 Технология отбора персонала

Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
• сбор информации о кандидате (от других людей);
• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
• групповые методы отбора;
• экспертные оценки;
• решение проблем;
• собеседование / интервью.

Современные предприятия , как правило, используют процедуру приема кандидата, состоящую из одного или нескольких собеседований. Однако, столь короткий разговор с человеком не может дать полного и достоверного представления о нем. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, на эффективность беседы могут оказывать влияние внешние факторы (например, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата может болеть голова, его могут отвлекать другие неотложные проблемы или просто у него плохое настроение). Или вы друг другу не нравитесь. Без объяснения причин. Одному нравитесь, другому – нет. Так, при отсутствии четких критериев отбора, кандидат просто не попадет на следующий тур собеседования. Приданных обстоятельствах встает вопрос, применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу. Эта проблема обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя.

Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Так, работодатель, принимая в ряды своей организации нового сотрудника не может точно знать на сколько эффективной будет его работа.

Не только послужной список, рекомендации и профессиональные достижения, характеризующие кандидата как высококвалифицированного специалиста должны причиной его найма на работу. Также, принимающей стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он – потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег?

Чтобы узнать ответы на интересующие вопросы работодатель использует тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Надежность тестов составляет до 70 % в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, тем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Кроме того, во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему из вне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д.

Существует еще одна немаловажная функция тестирования – отсеять психически нездоровых кандидатов. С этой проблемой сталкиваются многие работодатели. Распознать такого человека во время первой беседы достаточно сложно, уволить его – еще сложнее. А не справиться со своими обязанностями и даже надолго дезорганизовать работу всего коллектива он может запросто. Поэтому многие организации идут на дорогостоящее и довольно емкое по времени применение соответствующих тестов, чтобы подстраховаться от неприятных неожиданностей.[6]

Тот факт, что организация применяет тестирование при приеме на работу хорошо характеризует компанию. Так как из этого следует, что руководство уделяет должное внимание подбору сотрудников и работе с персоналом.

От того, на сколько тщательно был произведен подбор сотрудников, зависит работоспособность и результативность всей организации. Человек должен быть не только хорошим профессионалом, но и членом команды, разделяющим ее человеческие и корпоративные ценности.

Условно тесты можно разделить на несколько категорий.

1. Интеллектуальные тесты.

Они способствуют выявлению уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. В тест интеллекта могут быть включены тесты на внимание и память. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

2. Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера.

3. Тесты межличностных отношений.

Результатами данного вида тестов является выявление стиля общения с людьми, уровня конфликтности, способности идти на компромисс, приходить на помощь другим, навыков общения в различных ситуациях. В современных условиях, тестам на конфликтность уделяется, как правило, особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован.[11].

В процессе отбора кадров на заполнение ими вакантных должностей необходимо использовать не один конкретный метод, а их комплекс. Данная необходимость связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Лишь дополняя результаты, которые были получены с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

 

1.5 Система оценки кандидатов на вакантные должности

Система оценки кандидатов должна быть основана на следующих принципах.

1. Одной из задач системы оценки кандидатов должно быть стимулирование тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

2. Основой данной системы должна быть объективная информация, с помощью которой можно дать объективные оценки кандидатов.

3.  Система оценки кандидатов должна помогать работникам организации, принимающим участие в системе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов.

После того, как оценка всех кандидатов была произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы поставить оценку по соответствующему признаку.

Отбору руководителей убеляется особое внимание. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала. Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов.

Как показывает зарубежная и отечественная практика, в ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников.

Длительность семинара, как правило, составляет несколько дней. Однако, он также может проводиться в несколько этапов, которые разделяют период в 1-2 месяца. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

В процессе проведения семинара оценочные процедуры тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.