Связь теории мотивации с теорией человечиских отношений

Как отмечает А.И. Кравченко, мотивация Ф.Тейлора призвана обеспечить рабочим «то, чего они больше всего хотели» [10, c. 137]:

• средства к существованию и материальный достаток семьи рабочего;
• справедливое распределение зарплаты и справедливую оценку труда, поскольку передовик получал гораздо больше, чем отстающий;
• чувство полного удовлетворения, которое возникало при соблюдении первых двух условий.

Самой важной проблемой для Тейлора было установление соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением. Здесь переплетались вопросы мотивации и нормирования труда. Денежное вознаграждение, стимулирующее проявление инициативы и заинтересованности в труде, должно назначаться, по Тейлору, в строгом соответствии с выполняемой работой. На основании эмпирических исследований, в ходе которых изучалось поведение и образ жизни рабочих до и после вознаграждения, Тейлор пришел к выводу, что одинаково вредно как переплачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовлетворенность заниженной оценкой личного вклада. В случае же переплаты у человека может возникнуть иллюзия возможности заработать деньги без труда. Деньги, по глубокому убеждению Тейлора, должны быть заработаны, а не получены; только в этом случае они имеют реальную ценность в глазах человека. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахождении этой меры затраченного и оплаченного труда.

Ф. Тейлор также считал что награда, для того, чтобы она оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. «Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю или, быть может, в крайнем случае, на месяц вперед и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они имеют право получить к концу этого срока. Средний рабочий должен иметь возможность немедленно учесть результаты своего труда и в точности знать размер награды за него в конце каждого рабочего дня, если только хотят, чтобы он проявлял максимальное рвение в работе, - писал Ф.Тейлор в своем труде «Принципы научного управления» [15, c.65].

Ф.Тейлор отрицательно относился к такому методу мотивации как участие в прибылях персонала (продажа акций предприятия занятым в нем служащим и рабочим, выплата персоналу в конце года дивидендов в пропорции к получаемой каждым заработной плате), так как «приятное времяпрепровождение, которое рабочие с уверенностью могут иметь сегодня, если будут спустя рукава относиться к работе и делать свое дело с прохладцей, оказывается для них гораздо более привлекательным, чем непрерывная усиленная работа в ожидании участия, наравне с другими, в возможной прибыли через шесть месяцев». Второй причиной не успешности различных форм участия рабочих в прибылях предприятия, по мнению Ф.Телора, является то, что не существует «такой его формы, которая давала бы каждому отдельному индивидууму свободное поле для проявления его личного рвения в работе, так как стремление к своему личному благу всегда было и будет значительно более сильным стимулом во всякой работе, чем соображения общего блага. Немногочисленные тунеядцы и трутни, которые работают, спустя рукава, а участвуют, в прибылях наравне с другими, при подобной форме участия в прибылях, неизбежно влияют на самых лучших рабочих, понижая уровень их производительности до своего собственного» [15, c. 66].

Среди мотивирующих факторов Ф.Тейлор выделял и специальное повышение по службе рабочих, которое было действенным типом индивидуальной мотивации. Рабочий вознаграждался продвижением в другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях отличившийся рабочих менял не только профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали десятником или мастером. Причем более мотивирующим оказывалось продвижение по вертикали, нежели различия внутри группы [10, c. 138].

Ф.Тейлор видел основной критерий для продвижения по службе в индивидуальных способностях исполнителя, но по мере развития массового производства возникли реальные трудности в оценке индивидуальных различий в условиях поточных линий и основным различием стала комфортность к требованиям компании. С другой стороны, в бюрократической организации ее члены воспринимают как справедливое такое вознаграждение, которое дается единообразно в зависимости от срока пребывания на службе. Этот принцип противоречит тейлоровской методологии индивидуализма, требующей вознаграждения не за членство, а за индивидуально различающиеся вклады. Кроме того, позже выяснилось, что групповые нормы и ценности являются мощным стимулом увеличения индивидуальной активности, а не ее уменьшения, как думал Тейлор.

Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования  этого метода мотивации, в сочетании  с более эффективным применением  специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации  по типу «кнута и пряника» в то время давал поразительные результаты увеличения производительности труда рабочих.

В последствии идеи Ф.Тейлора нашли отражение в трудах других представителей школы научного менеджмента. Например, Г. Гант (1861-1919) отмечал ведущую роль человеческого фактора для производства, считая необходимым предоставить рабочему возможность не только зарабатывать средства для существования, но и получать чувство удовлетворенности. Он изобрел “работу над заданиями с премиями” - систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. Данный метод – это первая известная попытка заинтересовать финансово мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Ганта состояло в более прямом мотивировании менеджеров посредством прямого финансового интереса [3].

В рамах классической или административной школы управление мотивация также рассматривалась только с материальной стороны. Так, например,  А. Файоль (1841-1925) рассматривал вознаграждение как один из 14 принципов управления.

А. Файоль утверждал, что вознаграждение должно быть справедливым и достаточным для мотивации к труду, но не чрезмерным. Материальная мотивация по его мнению, формируется из заработной платы на основе поденного, поурочного или поштучного тарифа и премии (за прилежание, за исправную работу орудий, за продуктивность, за чистоту и т.д.). А. Файоль также как и Ф.Тейлор скептически относился к идее участия в прибылях всех работников, так как среди всех факторов, определяющих результат работы крупного предприятии трудно установить степень активности или искусности отдельного рабочего [9, c. 843].

В качестве вознаграждения А. Файоль рассматривал и «добавление натурой», под которым понимаются меры улучшения быта. Предприятие будет обслужено тем лучше, чем его работники будут здоровее, образованнее, и хозяин должен заботиться о здоровье, силе, образовании и нравственности служебного персонала [2, c.27].

Выводы по главе 1:

1. Мотивация труда является  важнейшим фактором результативности работы. В основе мотивации лежат понятия потребность, вознаграждение, мотив. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.
2. Исторически мотивация персонала была основана на методе «кнута и пряника». Об этом писали в своих трудах А.Смит, Ф.Тейлор, Г. Гант, А. Файоль и другие представители школы научного управления и классической школы управления.
3. Как отмечает А. Мескон, постепенно благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем - лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Это связано с развитием школы человеческих отношений.

2 Взаимосвязь теорий мотивации школы человеческих отношений

2.1 Предпосылки появления теории человеческих отношений

Одним из недостатков школы научного управления и классической школы  было то, что они до конца не осознавали роли и значения человеческого фактора, который, в конечном счете, является основным элементом эффективности организации.

Ученые и управленцы тех времен основное внимание фокусировали на проблемах  рационализации труда на производстве. Например, представители школы научного управления исследовали действия и движения наиболее успешных работников (например, с помощью хронометража), далее, используя анализ и логику, отбрасывались ненужные движения и действия, и получали определенный алгоритм движений, наиболее эффективных для данного вида деятельности. Человеческий фактор для представителей данной школы не имел абсолютно никакого значения, человек рассматривался не как личность, а как механизм, выполняющий последовательные, рационализированные действия. Представители данной школы не рассматривали вопросы о межличностных или межгрупповых взаимоотношениях людей, считая что индивидуальная выработка в первую очередь влияет на производительность труда и на заработную плату рабочего.

 Не обращалось также внимания  и на такие парадоксы, как  то, что при повышении заработной  платы работники не начинают  выполнять свою работу эффективнее. Или, например, что работники, изолированные друг от друга и лишенные возможности общаться, перестают добросовестно выполнять свою работу, а вследствие того, что большую часть дня человек проводит на работе, из за недостатка общения у него начинается депрессия. Хотя во многом именно эти факторы влияют на мотивацию работников.

Представители различных школ тех  времен не рассматривали человека как  фактор производства, и в этом их основная ошибка. Вследствие этого, не учитывались такие важные факторы, как освещенность помещения, возможность людей общаться, не анализировалось поведение людей в группах. При приеме работника на работу, не учитывалось его умение адаптироваться к условиям неформальных групп, возникающих на рабочем месте, не учитывалась коммуникабельность нового работника, и еще множество других факторов.

Человек на работе воспринимался не как личность, а как бездумный  и бесчувственный исполнитель определенной работы. Вследствие этого труд был  немотивирован, то есть у человека не было желания работать. Это доказывает несостоятельность и неполноту существовавших в то время школ управления.

На рубеже 20-х-30-х годов стали  формироваться предпосылки, двумя  десятилетиями позже приведшие  к качественно иной ситуации в  управлении.  
В условиях начавшегося в те годы перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость поиска новых форм управления, характеризующихся более выраженным социологическим и психологическим уклоном.

Толчком для появления и развития школы человеческих отношений стали Хоторнские эксперименты (1924-1939 гг.). В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в пригороде Чикаго. «Вестерн Электрик» представляло собой огромное предприятие по выпуску телефонного оборудования, на котором работали почти 25 тыс. человек. Эта фабрика была центром практического применения принципов научного управления Фредерика Тэйлора и методов массового производства Генри Форда. Инженеры фабрики контролировали каждый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат времени проводилось для каждого производственного задания; при этом каждая работа по возможности разбивалась па простейшие операции, выполнявшиеся операторами или работниками сборочных линий. В то же время компания была лидером и в области управления персоналом. Ее высшие руководители постоянно делали акцент не только на соблюдении трудовой дисциплины, но и на повышении энтузиазма и лояльности рабочих [9, c. 564].

К началу опытов положение на заводе «Вестерн электрик» было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы искали способы повышения производительности труда. Исходя из учения Тейлора они исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение — первое условие высокой производительности) [1,c.21]. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля.

На втором этапе (в 1927 году) к группе присоединился Элтон Мэйо (1880-1949), к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Вначале группа ученых во главе с Мэйо пыталась установить связь между интенсивностью освещения сборочного участка в цехе и производительностью труда рабочего.

Исследование влияний  периодов отдыха и изменения часов  работы на производительность труда и отношение рабочих к порученному заданию проводилось в специальной проверочной комнате, первоначально предназначенной для экспериментов с освещением. В ней должны были работать пять рабочих, которым поручалась сборка электрических реле — задание, требующее ловкости рук при выполнении однообразных быстрых движений. Во время эксперимента подробно регистрировались индивидуальные результаты труда, температура и влажность в помещении, сведения об условиях жизни работников и состоянии их здоровья и даже содержание разговоров, которые они вели между собой.

Условия эксперимента систематическим  образом изменялись, главным образом за счет введения схемы раздельной групповой оплаты для обследуемых в проверочной комнате рабочих, а затем путем использования различных комбинаций периодов отдыха и сокращения часов работы. Производительность труда рабочих устойчиво росла, причем она увеличилась особенно заметно, когда двое рабочих из проверочной комнаты были заменены, поскольку они ограничивались сборкой лишь определенного числа реле и призывали делать то же самое своих товарищей. Когда же периоды отдыха были отменены, а продолжительность рабочей недели вновь составила обычные 48 часов, то производительность труда осталась на прежнем уровне — почти на 20% выше, чем в начале эксперимента [9, c.565]. Был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что рост производительности труда девушек объяснялся формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы.