Сущность, виды, модели корпоративной культуры

 

1.2. Типы организационной культуры

Многие предприятия малого и  среднего бизнеса опираются  на тип  организационной культуры компании или подразделения. Для начала рассмотрим классификации Камерона-Куинна¹⁰. Авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/ гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графический профиль организационной культуры. Это позволяет наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции (см. таблицу 1.1.).

Таблица 1.1.

Основные характеристики четырех  типов культуры

Клановая культура   Очень дружная  атмосфера. Сотрудники  доверяют  друг другу и имеют много общего.   Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители. Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях. Приоритеты  в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.   Управление  наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культура   Динамка и  творчество. Люди готовы  «подставлять свои шеи» и идти на риск.   Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству. Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Приоритеты  в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Управление  наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура Формализация  и структура. Деятельность  сотрудников  строго регламентирована процедурами.   Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.   Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Приоритеты  в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.   Управление  наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Ориентация  на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди  целеустремленны  и соперничают между собой.   Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты  в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Управление  наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

 

Конечно, компаний с «чистым» типом  организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет – слишком разные ценности.

Витамины компании

Сегодня большой популярностью  пользуется «теория витаминов» Ицхака Адизеса¹¹, согласно которой существует четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер (рисунок 1.1.).

Рис. 1.1. Четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер

Витамин А –  Администратор. Человек инструкций и правил. Он делает компанию более рациональной и управляемой. Наиболее эффективным будет в иерархической организационной культуре.

Витамин Р – Герой. Человек действия. Он берет идею и не только воплощает ее в жизнь, но и может на ней заработать денег. Его слабая сторона –  неумение делегировать и желание тянуть одеяло на себя, от чего он и сам очень устает. Это витамин рыночной культуры, в которой герои соревнуются за достижение результата и удовлетворение клиента.

Витамин Е – Генератор идей. Фонтан идей с утра и до поздней ночи, при этом они могут кардинально противоречить друг другу, быть не реальными, дорогими, сумасшедшими. Но несколько таких идей из сотни делают компанию монополистом на рынке избалованного потребителя. Генераторы идей делают компанию эффективной в долгосрочной перспективе. Здесь легко узнается предпринимательская или адхократическая организационная культура.

Витамин І – Интегратор. Делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. Он объединяет людей, показывая, что конечный результат зависит от вклада каждого и все работают на одну цель. Несомненно, узнаются принципы семейно-клановой культуры.

Человека, в котором есть все  витамины – не существует, это идеал. Лучшие менеджеры могут иметь три витамина, в среднем их два, реже – только один. То есть только некоторые могут работать в трех культурах, большинство – в двух, реже – только одной. Не обязательно детально останавливаться на теории Ицхака Адизеса, но важно понимать, что в каждой компании или подразделении будет преобладать тот или иной витамин. Идеально, когда руководство компании и команда сбалансированы, т. е. присутствуют все «витамины». И все же один будет доминировать и влиять больше всего на стратегию компании. Следовательно, нужно принимать во внимание, в какой среде и для кого HR-отдел (отдел кадров) будет внедрять свои процедуры.

HR и организационная  культура. В рамках работы над консалтинговыми проектами, общаясь с коллегами, мы разработали теорию коррекции классических процессов отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры компании.

Семейно-клановая. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками.

Таблица 1.2.

Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

	Семейно-клановая		Иерархическая		Рыночная		Адхократическая
Кадровое делопроизводство	Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота
Рекрутинг	Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас»)	Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня		Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата		Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы
Адаптация	Передача ценностей, интеграция в коллектив	Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании		Отсутствие адаптации либо общая информация о продукте (сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет)		Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник
Обучение	Не системное, по необходимости	Системный процесс, основная цель которого – эффективная работа в процессной системе		Не системно, основная цель — быстрое улучшение результата		Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний
Оценка	Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно	Основной результат – создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический		Как правило, ее нет. Главная оценка – это достижение результата		Основной результат оценки – качественная обратная связь и планы развития персонала
Системы мотивации и поощрения	Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство	Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур		Основной акцент – на результат, а не на том, как его добиваются		Система мотивации и поощрения очень гибкая
Корпоративная культура	Акцент на поддержание  корпоративных ценностей	Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов		Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы		Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении
Основной  вопрос	Кто с нами?	Как сделать?		Чего достигли?		Как сделать лучше?

 

Осознать и признать, что в  действительности вашей компании не нужны те знания, которые вы получили на прошлом тренинге или семинаре, непросто. Однако важно помнить, что задача руководителей и кадровиков делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого необходимо отталкиваться от типа корпоративной культуры в компании.

Ян Хармс наглядно изобразил  типы корпоративной культуры в виде Х-окна, названного так в честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который классифицировал культуры организаций по тем же признакам, что и Харрисон (рис. 1.2.)¹².

 

                         

 

                               

 

Рис. 1.2. Х-окно Яна Хармса как иллюстрация  к классификации Г. Харрисона и Ч. Хенди

где 1 – корпоративная  культура, ориентированная на власть,

2 – корпоративная  культура, ориентированная на роль,

3 – корпоративная  культура, ориентированная на задачу,

4 – корпоративная  культура, ориентированная на человека.

1. Культура, ориентированная на  власть изображена Я. Хармсом  в виде паутины, так как в  них существует только один  центр власти, откуда исходят все приказы.

Эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

2. Ролевая культура была изображена  Я. Хармсом в виде греческого  храма. Мощь такой организации заключается в колоннах – отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны, затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

3. Культура задания была изображена  Я. Хармасом в виде плана-графика. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться  к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Для того чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Руководители таких организаций – неунывающие люди. Они любят давать советы, «делать указания».

4. Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Помимо прочего  в более крупных организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры (рисунок 1.3.).

 

 

 

 

Рис. 1.3. Разделение организационной культуры на субкультуры

 

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие чаще всего в крупных и средних организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Таким образом, различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

1.3. Структура, содержание и элменты организационной  культуры

Организационная культура предприятий  как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных субкультур, которые  могут конкретизировать и развивать  общую культуру фирмы, могут мирно  существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (контркультуры).

Обзор литературы, посвященной исследованию организационной (корпоративной) культуры, позволяет выделить несколько ее интерпретаций. Распространены попытки графической интерпретации организационной культуры, структурирования этого понятия сторонниками моделирования. Главное место среди них справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный (рисунок 1.4.)¹³.