Сущность, виды и функции управленческого контроля

Однако, следует остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля, потому что не хотят быть слишком ограничены или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

На многих предприятиях также существует проблема слабого влияния результатов контроля на систему мотивации и вознаграждения. Контроль в таких случаях в основном направлен на выявление нарушений, а не достижений. При выявлении нарушения следует определенная форма наказания, однако, при его отсутствии контроль на этом заканчивается.

Для повышения эффективности всей системы контроля необходимы мотивация и поощрение работников при достижении любого положительного результата (в данной ситуации размер поощрения должен увеличиваться пропорционально изменению положительного результата).

С научной точки зрения, управленческий контроль, или соntrolling (в западной литературе это достаточно устоявшийся термин), целесообразно представить как систему, состоящую из элементов управленческой информационной системы, центров ответственности, техники контроля, процедур контроля, среды контроля, системы учета, кадров контроля. Рассмотрим все эти категории подробнее. Но прежде всего необходимо уяснить: для чего собственно нужен контроль и какие конкретные цели он преследует.

Очевидно, что сегодня контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления корпорацией, и обеспечивает оптимальный ход бизнес-процессов на всех стадиях процесса управления (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). С точки зрения специалистов в области систем корпоративного управления, к контрольным функциям следует отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

Подчеркнем, что внутренний контроль — это не сотни отвлекающих от работы и не дающих «спокойной жизни» нерадивым менеджерам проверок государственных ревизоров и налоговых инспекторов. Внутренний контроль призван помогать менеджерам грамотно управлять бизнес-процессами. Основными целями системы внутреннего контроля (СВК) являются: а) снижение финансовых потерь; б) своевременная адаптация коммерческой организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов организации.

Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на наш взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления: 1) соответствие деятельности компании принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии; 2) устойчивость компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения; 3) сохранность ресурсов и потенциалов компании; 4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений; 5) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов; 6) соблюдение работниками установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений; 7) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами — разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия (эти вопросы рассмотрены ниже).

В процессе контроля различается три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ним и реальных результатов деятельности предприятия и принятие необходимых корректирующих действий.<50>

1. Выработка стандартов и критериев – первый этап управленческого контроля. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выработаны из многочисленных целей и стратегий предприятия. Цели могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают  две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – это второй этап процесса управленческого контроля. На этом этапе менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют установленным стандартам, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.  Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке. После вынесения оценки процесс управленческого контроля переходит на этап действия.
3. Устранить отклонения: система контроля, которая не позволяет устранять серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранения настоящей причины отклонения.<50>

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения эффективности системы контроля на предприятиях в условиях рыночной экономики необходимо:

- регулярно переоценивать контроль;

- следить за ежедневным ходом  выполнения операций;

- обращать внимание не только  на результаты, но и на процесс;

- деятельности работников;

- развивать самоконтроль работников;

- включать подчиненных в разработку  методов и осуществление контроля;

- остерегаться подчиненных, которые  выступают против контроля;

- осуществлять систему мотиваций  и поощрений при достижении  любого положительного эффекта.

Также, большинство компаний мелкого и среднего бизнеса терпят неудачи из-за того, что в фирме отсутствует результативная оценка системы внутреннего контроля, надлежащая организация управленческого учета, как результат, затраты предприятия увеличиваются, однако результативные пути увеличения прибыли (рост объемов продаж и повышение качества товаров и услуг) существуют. Кроме того, во многих компаниях не ведется анализ текущего состояния бизнеса и ситуации на внутреннем и внешнем рынке, а значит, не разрабатываются мероприятия предотвращению и управлению рисками. Таким образом, многие компании попросту не имеют необходимого «навигатора» в своем бизнесе, несмотря на то, что они имеют реальные пути повышения эффективности бизнеса, средства увеличения прибыли, способы сокращения затрат предприятия, а также предлагают очень качественные продукты или услуги, так необходимые Клиенту, и высокопрофессиональных специалистов, производящих эти продукты или услуги.

 

 

Заключение

 

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. При помощи управленческого контроля на предприятии решают вопросы неопределенности, предупреждения возникновения кризисных ситуаций, поддержания успеха деятельности предприятия.

Объектом исследования являлось предприятие ОАО «Белгородский хладокомбинат», который осуществляет розничную торговлю молочных и кондитерских изделий, рыбной продукции. свою деятельность осуществляет в форме открытого акционерного общества.

Контроль должен быть направлен на обеспечение основных показателей эффективности на всех этапах управления предприятием. В связи с этим целью контроля на предприятии является выявление возможных отклонений запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

По результатам исследования курсовой работы ОАО «Белгородский хладокомбинат»  можно сделать вывод о том, что в организации выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Этот трехэтапный контроль обусловлен необходимостью повышения адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

На этапе предварительного контроля осуществляется контроль:

1. процесс формирования целей;
2. ограничения используемые при постановки целей;
3. планы (обусловленность плановых заданий, их проверка на полноту и согласованность и т.д.).

На текущем этапе контроль осуществляется:

1. плановые и фактические величины, в том числе затраты;
2. состояние внутренней и внешней среды;
3. выявления фактических отклонений от плановых;
4. возможные причины отклонений;
5. предложение для уменьшения степени отклонений.

Эти цели позволяют выявить возможные ошибки и недостатки в управлении и предложение мер по их устранению.

На этапе итогового контроля деятельность ОАО «Белгородский хладокомбинат» подводят итоги в целом по предприятию по достижениям поставленных целей и контролю качества продукции.

Основными видами деятельности Общества являются:

- осуществление торгово-закупочной  деятельности в области закупок, хранения, производства, реализации;

- развитие собственной специализированной  розничной сети;

- осуществление производства товаров  народного потребления и продукции  производственно-технического назначения, осуществление их реализации;

- реализует и приобретает необходимую  продукцию и товары, как за  наличный, так и по безналичному расчетам;

- создает и расширяет производственные  и перерабатывающие мощности, складские  и другие вспомогательный объекты, в том числе собственные магазины, ларьки, киоски, холодильные емкости, транспорт и другое.

Однако в организации производственного процесса имеются недостатки, связанные с длительностью производственного цикла, недостаточным использованием имеющихся производственных мощностей. Решение этих проблем будет способствовать снижению себестоимости продукции, увеличению выпуска продукции, повышению ее качества. Тогда в данной организации будет осуществляться полный контроль над всеми видами её деятельности и также работы персонала.

Вывод из выше сказанного состоит в том, что функция контроля содержит в себе анализ и измерение количественных и качественных характеристик.

Основными задачами контроля ОАО «Белгородский хладокомбинат» являются:

1. оценка состояния контролируемого объекта;
2. определение возможных отклонений и выявление этих причин;
3. осуществление корректировки управляющих воздействий.

Для успешной реализации поставленной цели и задач необходимо разработать модель контроля, формализовать порядок оценки отклонений интегрального показателя деятельности предприятия, задать предельные отклонения для частных показателей и величин и разработать процедуры анализа причин отклонений.

ОАО «Белгородский хладокомбинат» - производитель широкого ассортимента мороженого и творожных сырков, которые распространяются по всей России, а также по странам ближнего зарубежья. В состав холдинга в настоящее время входят: фабрика мороженого, торговый дом, а также предприятия по производству сельскохозяйственной продукции и продаже холодильного торгового оборудования. На сегодняшний день потребителями продукции комбината являются миллионы людей в различных регионах России (от Мурманска до Кавказа и от Калининграда до Западной Сибири), а также в Молдове, на Украине, Беларуси и Казахстане.

Предприятие за анализируемый период с 2010 по 2012 годы достигло определенных экономических результатов. Дополнительно ОАО «Белгородский хладокомбинат» на сегодняшний момент является первым предприятием Белгородской области, полностью сертифицировавшим всю свою продукцию на отсутствие генетически модифицированных источников.

На белгородском хладокомбинате большое внимание уделяется контролю качества товара, биолого-химическая лаборатория работает круглосуточно, осуществляя контроль над качеством выпускаемой продукции на всех этапах производства, начиная с приемки сырья до погрузки мороженого в транспортный рефрижератор.

15.05.2013

 

Список использованных источников

 

1. Макаров  В. М. Менеджмент: учеб. пособие для бакалавров / В. М. Макаров, Г. В. Попова. – СПб.: Питер, 2011. – 256 с.

2. Лапыгин  Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие для бакалавров / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Читай!: Рид Групп, 2011. – 335 с.

3. Семенов А. К. Теория менеджмента: учеб. для бакалавров / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – М. : Дашков и К, 2012. – 491 с.

4. Современный менеджмент: учеб. для вузов / [авт. коллектив: А. И. Базилевич, А. О. Блинов, Л. А. Вдовенко и др.] ; под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М. : Вузовский учеб. : Инфра-М, 2012. – 299 с.

5. Теория менеджмента: учеб. для вузов / под ред. А. М. Лялина. – СПб. : Питер, 2010. – 464 с.

6. Акимова Т. А. Теория организации: Учебное пособие для студентов.–  М.: ЮНИТИ-Дана, 2007. – 320 с.

7. Алиев В.Г. Организационное поведение: учеб. / Алиев В.Г., Дохолян С.В. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2004. – 312 с.

8. Артамонова М.В., Василюк Т.Н., Колосова Р.П.,  Луданик М.В.  Управление персоналом:  Учебник. – М.: Инфра-М, 2010. – 896 с.