Сущность, виды и функции управленческого контроля

- чем в большей степени менеджер  ориентирован на достижение конечных  результатов, тем в большей степени  он нуждается в обратной связи, дающей информацию об эффективности  его работы;

- менеджер должен оперировать  минимальным объемом данных, но  систематизированным таким образом, чтобы они содержали информацию, на основе которой руководство  может принимать необходимые  решения;

- обеспечение достаточного уровня  эффективности контроля, особенно  при нечетко согласованных целях  или требуемых результатов, чтобы  предпринять необходимые корректирующие  меры и внести изменения в  цели и планы;

- ориентация на будущее для  оперативного выявления возникающих  проблем, при этом контроль необходимо  рассматривать как средство принятия  решения, а не как неизбежное  средство поиска ошибок.

Реализация первых двух принципов направлена на приспособление процесса контроля под менеджера, несущего установленную руководством ответственность за достижение цели и реализуемость планов предприятия. Поэтому необходима определенная модификация контура устранения отклонений при традиционной обратной связи (рис. 2а) к контуру устранения отклонений, конкретизированного под менеджера (рис. 2б). Это будет возможно, если менеджер будет наделен соответствующими полномочиями по осуществлению корректирующего воздействия.

Рис. 2. Устранение отклонения при:

 а) традиционной 

 б) децентрализованной обратной  связи

 

Переход к более эффективному контуру управления сокращает не только количество этапов при устранении отклонения, но и потери во времени, возникающие, когда менеджер ждет указания от руководства относительно корректирующего действия.

С учетом сделанных замечаний модель контроля в рамках системы управления предприятием целесообразно представить в виде рис. 3.

Рис. 3. Модель организации контроля

 

Основными элементами модели системы контроля являются:

- объекты контроля — планы  и бюджеты предприятия и его  структурных подразделений;

- предметы контроля — показатели  поступлений и расходов, изменения  статей баланса, системы показателей, характеризующих деятельность предприятия  в целом или по отдельным  направлениям, и т. д.;

- субъекты контроля — руководство  предприятия и его структурных  подразделений, менеджмент предприятия, осуществляющий контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов  — процедуры контроля и их  порядок реализации, необходимые  для выявления отклонений контролируемых  показателей и величин от плановых.

На первом этапе определяются объекты контроля и совокупность контролируемых показателей и величин, а также устанавливаются пределы их изменений. Структура контролируемых показателей и величин во многом определяется структурой операционных и финансовых планов и бюджетов, а также других планирующих и учетно-отчетных финансовых документов.

На втором этапе осуществляется выявление отклонений контролируемых показателей и величин и сравнение их с плановыми. Круг лиц, контролирующих деятельность подразделений и исполнение статей финансовых планов и бюджетов, в основном определяется организационно-штатной структурой предприятия. На эту роль как нельзя лучше подходят сотрудники планово-экономических отделов, а за руководством предприятия и подразделений можно оставить лишь основные (интегральные) показатели и величины.

На третьем этапе определяются финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия за текущий период, делаются выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике изменения основных показателей, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренних сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны (рациональны) поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На четвертом этапе в случае изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия осуществляется корректировка целевых показателей и величин, а также выбор корректирующих мероприятий по достижению целей из совокупности альтернативных. Выбор корректирующих и регулирующих мероприятий по достижению целей и пересмотренный план предлагаются руководству для воплощения в жизнь, тем самым цикл управления замыкается.

Данная модель контроля должна опираться на информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные). Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

Таким образом, для успешного функционирования данной модели необходимо решить следующие задачи (табл. 5).

Таблица 5

Задачи, требуемые для успешного функционирования контроля

1.	Определить круг лиц, контролирующих исполнение статей финансовых планов и бюджетов.
2.	Точно знать совокупность (структуру) контролируемых показателей и величин.
3.	Иметь на каждый контролируемый показатель допустимый предел изменения.
4.	Иметь четкую методику замера или вычисления каждого контролируемого показателя в заранее установленные моменты или интервалы времени.
5.	Установить алгоритм действий по ликвидации выявленных отклонений с указанием каналов передачи информации о них соответствующим структурным подразделениям.
6.	Определить порядок решений о корректировке планов и бюджетов или усилении контроля за их исполнением

 

Состав этих задач в зависимости от возникающих ситуаций на предприятии может видоизменяться в зависимости от цели (целей) контроля, его форм, содержания, методики и возможностей информационных источников о контролируемых показателях.

Выработка корректирующих и регулирующих мероприятий при реализации контроля достигнет наибольшего эффекта, если все виды стратегий разрабатываются и координируются из единого центра, например планово-экономического отдела. При этом решения, принимаемые в рамках каждой из стратегий, будут увязаны как по ресурсам, так и по времени и не будут противоречить друг другу.

Технологически в наиболее общем виде процесс контроля в ОАО «Белгородский хладокомбинат»  включает в себя выполнение мероприятий, представленных на рис. 4.

Рис. 4. Технологическая схема процесса контроля

 

При определении контрольных величин следует ответить на два важнейших вопроса: сколько и какие показатели и величины должны контролироваться.

Дело в том, что планы и бюджеты предприятия включают в себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. На первый взгляд большое количество показателей не является фактором, ухудшающим качество управления предприятием в связи с тем, что желательно иметь больше информации о состоянии предприятия. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) сложно да и нецелесообразно. Большое количество проверяемых и оцениваемых показателей ведет к большим затратам времени на их оценку и в конце концов к той же потере информации или ее дублированию. Иначе говоря, затраты на контроль могут в конечном счет быть выше, чем основные затраты. Поэтому необходимо определить конечное число основных контрольных показателей и величин, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время менеджеров для поиска отклонений на незначительные величины.

Поэтому менеджменту следует попытаться найти приемлемый подход к определению рационального количества показателей, назначаемого персонально менеджеру для контроля. Несмотря на то, что выбор числа показателей во многом зависит от качественного анализа деятельности предприятия (подразделения), можно указать верхний предел их числа. Данная задача может решаться на основе типологических группировок<*>. Расчеты показывают, что для интегральной оценки состояния предприятия (подразделения) можно обойтись не более чем 4—5 показателями.[56]

 

 

 

 

 

3. Основные направления повышения  эффективности контроля на ОАО  «Белгородский хладокомбинат»

 

В настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на рынках усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно изменяется, что обусловливает модификацию ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

Наличие комитета по внутреннему контролю является обязательным условием листингования акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Требование о создании комитета по внутреннему контролю во многих странах стало частью правовой базы, регулирующей деятельность ценных бумаг. Наличие или отсутствие внутреннего контроля в публичной компании рассматривается как важный фактор эффективности менеджмента. Обсуждение проблем, связанных с созданием комитетов по внутреннему контролю, является важным вопросов управления.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предприятием предполагает гораздо больший объём контрольной работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация производства, и другие факторы обуславливают новые требования к системе анализа и контроля организации. В современных условиях контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система контроля при прочих равных условиях - это гарантия успешной деятельности любого предприятия.

«Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении».

В общем виде контроль является одной из основных и важнейших функций менеджмента, которая включает деятельность по разработке стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующего воздействия. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Роль контроля невозможно переоценить. Руководители начинают его осуществлять на самом начальном этапе создания организации, когда они только формулируют цели и задачи. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Также важно отметить и то, что сами по себе цели, задачи и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Основной проблемой многих предприятий в условиях рыночной экономики является проблема снижения эффективности системы контроля, которое вызвано рядом причин. Одной из важнейших причин снижения эффективности системы контроля является редкая переоценка системы контроля.

Залогом эффективного контроля является именно регулярная переоценка контроля. Она нужна для того, чтобы убедиться в том, что контроль всё еще необходим и соответствует ситуации на предприятии. Система контроля должна быть гибкой, при выявлении несоответствия она должна уметь быстро перестраиваться согласно складывающимся условиям деятельности.

Ежедневный контроль - это очень трудоёмкий процесс, требующий больших усилий и материальных затрат. Однако его важность невозможно переоценить. Компромисс состоит в том, чтобы вовлекать часть администрации в процесс контроля ежедневного выполнения операций. Это не будет составлять больших ни материальных, ни трудовых затрат.

Каждое ответственное лицо должно осуществлять контроль и анализ деятельности своих подчиненных. Это позволит устранить еще одну причину снижения эффективности системы контроля: слабое сосредоточение контроля на процессе. Контроль процесса деятельности поможет выявить многие недостатки, нарушения, которые при контроле результата могут быть не видны, а также предотвратить их появление в последующей деятельности. 

Также, особо важным фактором, влияющим на эффективность системы контроля, является уровень развития самоконтроля на предприятии. Чем сильнее развит самоконтроль, чем больше работники заинтересованы в самостоятельном контроле своей деятельности, тем меньше придется прилагать усилий руководству для контроля со стороны, а как следствие позволит сэкономить материальные и трудовые ресурсы.

Для развития самоконтроля на предприятиях руководителям необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля. Нужно учитывать мнение большинства работников, тогда они охотнее будут осуществлять самоконтроль и более лояльно относиться к контролю со стороны.