Сущность, виды и функции управленческого контроля

 

 

Введение

 

 

Актуальность выбранной мною темы заключается в том, что без надёжной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация. Контроль помогает своевременно обнаружить в организационной деятельности нарушения, ошибки и отклонения в работе и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

Контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, заданий, управленческих решения. Он включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнивание контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программы их причины и характера. Объектом контроля являются процессы, происходящие в управляемом объекте. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на этапе неблагоприятного развития событий, с тем чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести новые указания, усилить воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникновения проблем.

 Цель курсовой работы  является пути повышения эффективности контроля в системе менеджмента организации исследуемого объекта.

В соответствии с целью исследования были определенны следующие задачи:

1. Выявить основные положения эффективности контроля в системе менеджмента.
2. Дать общую характеристику организации, провести анализ системы её управления и хозяйственной деятельности.
3. Проанализировать состояние процесса эффективности функционирования системы контроля.
4. Определить основные пути совершенствования предприятия.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Белгородский хладокомбинат», который находится по адресу г.Белгород, ул.Дзгоева,1. Предмет исследования является совокупность теоретических, организационно-методических и практических вопросов. Период исследования 2010-2012 годы.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы по экономической теории, менеджменту – это авторы следующих книг: А.К. Семенов, В.И.Набоков; Ю.Н.Лапыгина; О.С.Виханской; А.И.Наумова; В.Т.Жигалова; И.Ю.Солдатовой, М.А.Чернышева; Р.А.Исаев, Роздольская И.В., Яковлева Л.Р., анализ хозяйственной деятельности организации. А также журналы: «Менеджмент в России и за рубежом», «Российское предпринимательство», «Управление персоналом», а также нормативно-правовые акты, бухгалтерская отчетность и другие материалы ОАО «Белгородский хладокомбинат»

Данная работа состоит из введения, основной части из 3-х разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения, работа выполнена на 58-ми страницах, также имеет таблицы, рисунки и приложения.

 

1. Сущность, виды и функции управленческого контроля.

 

 

Автор Ю.Н.Лапыгин под контролем понимает процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решением, а также выработки определенных действий.[2]

Роль контроля как функция управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оценивают их последствия.

К функциям контроля автор относит два основных направления: контроль выполнения работ, намеченных планов, и меры по корректировке всех значительных отклонений от плана:

• сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности предприятия;
• их сравнение с плановыми показателями;
• выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
• разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей;

Именно поэтому контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития организации. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важный аспект управленческого контроля – разработка системы отчетности и её анализ по результатам деятельности организации в целом и отдельных её подразделений, в связи с чем в основе контроля лежит организация системы учёта и отчётности.

Можно выделить три вида контроля:

1. Предварительный контроль, осуществляемый до фактического начала работы организации. Средством осуществления предварительного контроля  является реализация определенных правил и процедур. Используется он по отношению ко всем видам ресурсов, например человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных  людей), финансовым (составление бюджета), материальным ресурсам (формирование стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).
2. Текущий контроль, осуществляемый непосредственно в ходе выполнения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после выполнения отдельных операций и работ, поскольку для осуществления координации аппарату управления необходима обратная связь.
3. Заключительный контроль, проводимый после завершения всей работы. Обеспечивает измерение достигнутого результата. Такой контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Технологический контроль осуществляется по следующей схеме:

1. выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
2. определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
3. установление норм контроля (производственные, правовые, этические);
4. выбор метода контроля (диагностический, текущий, заключительный);
5. определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции);

Р.А.Исаев рассматривает две формы контроля, которые фирмы широко используют: финансовая (как основу общего управленческого контроля) и административная (оперативный, тактический).[12]

Финансовый контроль предусматривает получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности о важнейших экономических показателях деятельности по стандартам формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. При этом в центре внимания стоят такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности  (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных  отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности – от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает контроль за выполнением плановых показателей.

Важной составной функцией контроля является анализ хозяйственной деятельности фирмы, который играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. С одной стороны, он призван определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или за установленный изучаемый период), степень достижения поставленных целей, а с другой – определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материалами и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и показывать, на то лучше нацелить производство, исходя из намеченных выгод, выявлять такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

И.Ю.Солдатова и М.А.Чернышева разделяют контроль на ряд этапов:[10]

I этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:

• научная обоснованность;
• гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;
• надежность;
• выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие – расхолаживают);
• адекватность отражения реальных процессов.

  II этап включает создание  модели системы управления организацией, на которой отражают потоки  ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий.

III этап процесса контроля заключается в получении информации о реально достигнутых результатов и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Источниками информации для контроля служат:

• постоянные целевые наблюдения;
• текущие статистические данные общего характера;
• оперативные сообщения;
• бухгалтерская отчетность;
• итоговые отчеты и др.

IV этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределения заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй – в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

Также Солдатов и Чернышев различают внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки и собственную деятельность.

Внешний контроль основывается на том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.  Можно выделить ряд причин эффективности внешнего контроля.

1. По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.
2. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение.
3. Итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того чтобы прославиться.

Для того чтобы внешний контроль был эффективен, необходимо следующее.

1. Цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, но исполнимыми.
2. Необходимо помнить, что могут иметься сотрудники, которые, ничего не делая, пытаются создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.
3. По итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Внешний контроль эффективен в следующих ситуациях:

• при авторитарном стиле управления, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично;
• если возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников  и спросить с них персонально за порученное дело;
• если подчиненные недобросовестны и неаккуратны;
• при неблагоприятном климате в коллективе;
• в условиях преобладания индивидуальной формы системы вознаграждения за результаты деятельности.

Система внешнего контроля должна быть всеохватывающей, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы во время обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руки и наказать. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.