Сущность набора персонала

Но необходимо учитывать тот факт, что такие способности как интуиция, проницательность, умение вдохновлять подчиненных и коллег, энергия, преданность идее, формировать с помощью тренинга очень трудно, практически невозможно. Именно поэтому для формирования резерва управленческих кадров перед обучением необходимо провести развернутое тестирование и оценку работника на предмет наличия у него потенциала для осуществления управленческой деятельности. Обязательно провести экспертную оценку кандидата сотрудниками, которые взаимодействовали с этим работником. Необходимо также определить динамику развития способностей к управленческой деятельности в процессе работы и обучения. И только после этого можно принимать решение о возможности назначения на руководящую должность. После этого проводится собеседование с кандидатами на руководящие должности непосредственно Генеральным директором.

Целью данного этапа отбора является формирование списка кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям вакантных должностей по мнению руководящего состава организации.

Согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап)

Данный этап заключается в совместном обсуждении результатов, показанных кандидатами, специалистом службы управления персоналом и руководителями подразделений. Для этого как службой управления персоналом, так и каждым руководителем подготавливается отчет, содержащий информацию по всем кандидатам. Для того чтобы обсуждение было конструктивным, заранее формируются основные критерии отбора, то есть определяются «за» и «против» по каждому кандидату. Информация представляется в табличной форме в виде специального оценочного листа, в котором отражены основные критерии отбора персонала и проставлены оценки каждому кандидату по этим критериям, что позволяет проводить совещание по отбору персонала наиболее эффективно с минимальными затратами времени.

Встречи сотрудника отдела персонала с каждым руководителем проводятся по заранее составленному графику, исходя из текущих потребностей каждого подразделения в персонале. Этот график, как и график собеседований, составляется на каждый месяц, при отсутствии каких-то чрезвычайных ситуаций, и предоставляется заранее руководителю каждого подразделения.

В том случае если нет разногласий относительно конкретного претендента, его кандидатура утверждается без дополнительного обсуждения. Он принимается на работу.

Работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап)

В случае если принято решение о приеме кандидата на работу после дополнительного обучения, он принимается с испытательным сроком, во время которого обязуется посещать дополнительные теоретические и практические занятия. Эта функция выполняется Учебным центром, который функционирует как самостоятельная единица на ПСМА «Рус». Это подразделение, насчитывающее в своем штате 9 человек, решает различные вопросы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников всех подразделений завода и всех уровней от топ-менеджеров до рабочих. Для проведения занятий Учебный центр привлекает как собственных внештатных преподавателей, так и преподавателей сторонних учебных заведений.

Формирование навыков и приобретение знаний сотрудниками организации проводится поэтапно. Обычно выделяют два основных этапа подготовки работников: начальное обучение и обучение в процессе работы.

Период начального обучения используется для передачи знаний о компании, ее продукции и политике. Наиболее важным результатом начального обучения является формирование в сотруднике представления о себе, как о частице организации. Проведение этого этапа предполагает также следующие результаты. Сотрудники приобретают хорошие знания о производимых продуктах, способах их применения и их преимуществах. Они владеют информацией о продолжительности изготовления товаров, сроках доставки, стоимости, возможных скидках, условиях оплаты. Они знают, какие отчеты они должны представлять и когда, какие обязанности они должны выполнять.

На следующем этапе обучения зачастую используется система «кураторства», которая заключается в том, что более опытный сотрудник контролирует и координирует работу «новичка». Данная система может успешно применяться в различных подразделениях.

В некоторых источниках этап обучения в процессе работы подразделяется на две стадии: обучение на стадии адаптации к деятельности и обучение на стадии продуктивной деятельности. Данный вариант является более правильным, так как процесс адаптации к деятельности сбытовой компании может быть достаточно длительным, что необходимо учитывать. При этом каждый сотрудник приобретает полный набор навыков, которые будут необходимы в последующей работе. Четкая постановка целей и задач на каждом этапе обучения приводит к тому, что каждый сотрудник понимает то, зачем проводится обучение и чему он должен будет научиться на каждом этапе. Обучение может проводиться как внутрифирменно, то есть силами более опытных сотрудников компании, так и с привлечением тренера-специалиста. При неизменности общего содержания обучения формы и методы, применяемые на каждом этапе, могут варьироваться.

Принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап)

В случае если кандидат успешно прошел все этапы отбора, принимается решение о его зачислении в штат организации. Оформление сотрудников в ПСМА «Рус» осуществляется по трудовой книжке, при этом с каждым сотрудником также подписывается трудовой договор, в котором обозначены основные условия взаимоотношения сотрудника и работодателя.

Сотрудник также знакомится с должностной инструкцией и подписывает ее. Основным документом, определяющим дату приема сотрудника на работу, является Приказ о назначении, который подписывается всегда Генеральным директором.

На каждого сотрудника заводится «Личное дело», содержащее всю информацию, полученную о нем в процессе отбора.

При этом важно отметить обязательность правового, делопроизводственного и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. То есть, все документы, оформляемые при приеме нового сотрудника, должны соответствовать правовым основам взаимоотношений работника и работодателя, установленным трудовым кодексом, а также соответствовать внутренним нормативным актам, принятым в организации.

После приема сотрудника на работу следует также уделить внимание вопросу его адаптации в организации.

Если рассматривать адаптацию только с точки зрения включения нового сотрудника в производственную деятельность, то, возможно, организации этого процесса в ПСМА «Рус» не следует уделять много внимания как предмету для совершенствования, так как грамотный поиск и отбор персонала может стать залогом его успешной работы на предприятии.

Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление «новичка» к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Именно поэтому нужно уделить особое внимание вопросам включения новых сотрудников в корпоративную культуру организации.

Взаимоотношения сотрудников ПСМА «Рус» и микроклимат в организации характеризуются и, в значительной степени, формируются ее организационной (корпоративной) культурой. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Одним из основных мероприятий, проводимых в рамках реализации программы адаптации для «новичков», можно сделать семинар-тренинг по ознакомлению с основными элементами корпоративной культуры ПСМА «Рус».

При отборе сотрудников значительное внимание должно уделяться не только профессионализму, но и способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. В организации ежеквартально можно проводить специальные тренинги, направленные как на обучение сотрудников, так и на выработку у них общего языка в деловом общении и привлекать к участию в этих тренингах «новичков».

В общем случае программа по адаптации новых сотрудников может включать следующие мероприятия:

· общее представление об организации: тенденции развития, виды деятельности; организационная структура, внутренние отношения (адаптационный тренинг);

· вопросы оплаты труда;

· организация труда и рабочего места, решение вопросов бытового характера;

· знакомство с сотрудниками подразделения.

Самое главное, что следует помнить при планировании адаптационных мероприятий, заключается в следующем. Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов организации.

3.2 Финансово-экономическое обоснование проекта. Оценка эффективности разработанных предложений

Реализация разработанных предложений требует определенных затрат. Оценить стоимость проекта достаточно сложно, в связи с тем, что ее реализация в первую очередь предполагает затраты не столько финансовых ресурсов, сколько времени. Совершенствование системы отбора персонала в первую очередь связано с реорганизацией самой службы управления персоналом. Кроме этого существует необходимость в создании определенной материально-технической базы для внедрения новой методики отбора персонала. Здесь можно выделить следующие статьи затрат:

· помещения для проведения собеседований и тестирований;

· оборудование для оснащения службы управления персоналом и Учебного центра;

· затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов.

Количественно оценить эти затраты на данном этапе достаточно сложно, так как для этого требуется дополнительная аналитическая информация о помещениях, имеющихся в распоряжении организации и возможности их выделения в пользование службы управления персоналом, информация о возможности выделения оборудования для оснащения данных помещений, а также информация о возможности создания силами самой организации без привлечения внешних специалистов информационной базы, способной в удобной форме хранить информацию о персонале.

Можно предположить, что помещения могут быть выделены без дополнительных затрат, так как на данный момент часть помещений используется службой управления персонала неэффективно: каждый сотрудник имеет свой кабинет, что не всегда обоснованно выполняемыми им функциями. Было предложено рабочие места тех сотрудников, постоянное взаимодействие которых необходимо в процессе работы, разместить в одном кабинете, что позволит выделить свободные помещения и оборудовать их для проведения собеседований, тестировании и других мероприятий в процессе отбора персонала.

Для оснащения помещений потребуется приобрести офисную мебель, компьютеры и другую оргтехнику. Затраты на это составят около 320-350 тысяч рублей, исходя из существующих рыночных цен. Эти затраты являются разовыми. Также регулярно для обеспечения системы отбора персонала потребуется приобретать различные канцелярские товары (бумага, картриджи для принтера и ксерокса, ручки и т.п.). В среднем эти расходы составят 3-3,5 тысяч рублей в месяц.

Для создания Базы данных сотрудников можно привлечь технических специалистов (программистов), работающих в компании. Данная работа займет примерно 1-1,5 месяца. Исходя из месячного оклада технического специалиста затраты на создание Базы данных составят 30-35 тысяч рублей.

Соответственно максимально первоначальные затраты на внедрение новой методики составят 350-385 тысяч рублей.

Как уже было ранее отмечено, внедрение новой методики в систему отбора персонала в ПСМА «Рус» потребует перераспределения функций между сотрудниками службы управления персоналом, а также участия в процессе отбора руководителей всех подразделений. Исходя из этого, можно говорить о том, что реализация на практике разработанных мероприятий потребует, прежде всего, временных затрат. Исходя из средней величины заработной платы сотрудников, ответственных за проведение определенных этапов отбора, и времени, необходимого для реализации этого этапа, можно дать среднюю количественную оценку стоимости данного проекта.

Для удобства восприятия информация о затратах труда специалистов службы управления персоналом и службы безопасности, а также руководителей подразделений представлена в таблице 8 (см. приложение 3).

Проанализировав данные из таблицы, можно сделать следующие выводы. Совокупные затраты труда специалистов Службы управления персоналом, Службы безопасности, Учебного центра и руководителей подразделений на отбор персонала составят 196 часов, что в денежном выражении выражается суммой в 19600 рублей. Следует обратить внимание на то, что часть мероприятий из этой программы уже проводится сотрудниками отдела персонала и Учебного центра.