Сущность набора персонала

· выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

· формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;

· привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков. Внутренний отбор имеет определенные, достаточно значимые, преимущества, которые заключаются в следующем:

· предоставление уже работающему сотруднику возможности самосовершенствования и профессионального роста;

· формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;

· ограничение текучести кадров;

· сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствия предполагаемой должности;

· сокращение затрат на поиск персонала;

· повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.

Использование внутренних источников для отбора персонала, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Чтобы нивелировать этот недостаток на практике можно ввести следующее правило: чтобы претендовать на новую должность в организации, сотрудник должен отработать не менее года на последнем рабочем месте. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. В таких ситуациях, можно переключаться на внешние источники поиска.

Использование в разумном сочетании внешних и внутренних источников поиска персонала позволит организации обеспечить управление и производство сотрудниками необходимой квалификации и в достаточном количестве. В то же время это даст возможность реализовывать на более высоком уровне программы по продвижению сотрудников, то есть станет одним из инструментов управления деловой карьерой персонала.

Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап)

Общее знакомство с кандидатами на вакантные должности начинается в службе управления персоналом. Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности включает в себя проведение следующих мероприятий:

· изучение пакета заявительных документов (резюме, отзывы работодателей и др.);

· оценка соответствия первичных данных о кандидате требованиям, предъявляемым к должности;

· заполнение анкеты (унифицированная форма) и общее тестирование;

· работа с психологом (проведение тестирований);

· проверка достоверности информации, предоставленной кандидатом, службой безопасности организации;

· собеседование кандидата со специалистом службы управления персоналом.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Анализ документов позволяет дать предварительную оценку кандидату, сформировать определенное мнение о нем. Классический пакет заявительных документов включает в себя: заявление; автобиографию; свидетельства; анкеты; фотографии; рекомендательные письма; медицинское заключение. Анализ предоставленных документов является, как уже отмечалось ранее, наиболее простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. Суть анализа заключается в определении степени соответствия способностей кандидата требованиям, предъявляемым к должности.

Обычно для определения требований к персоналу используются должностные инструкции. Но этот метод формирования требований к должности не всегда достаточно эффективен. Поэтому было предложено использовать в ПСМА «Рус» квалификационные карты. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Использование квалификационной карты дает также возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Чтобы достичь большего эффекта, можно использовать карты компетенции. Карта компетенции - портрет идеального сотрудника. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, то есть детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела персонала. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта, а именно: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Для того чтобы использование вышеуказанных методов стало возможным, необходимо использовать анкету унифицированной формы, которая заполняется каждым кандидатом и позволяет сравнивать их между собой. Здесь же проводится первое тестирование, определяющее уровень общей и специальной подготовки по профилю должности.

Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа работы специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности, основная задача которого создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора среди них наиболее подходящих, с помощью таких методов, как тестирование и собеседование.

Проводимое в ПСМА «Рус» тестирование при отборе персонала предполагает проверку уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом и знания специального характера, и проводятся на первоначальном этапе отбора. Необходимо расширить специфику проводимых тестов и ввести тесты по следующим направлениям:

· проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению либо в общем, либо в связи со спецификой характера работы. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает общего образования или опыта работы, которые обычно требуются для данной должности;

· изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных людей, чем для оценки кандидатов со средними способностями.

Значение проведения данных тестов при приеме на работу нового сотрудника заключается в определении того, насколько личные качества кандидатов соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей, насколько способен сотрудник влиться в коллектив и корпоративную культуру.

После этого информация о кандидатах проверяется сотрудниками Службы безопасности организации: проверяется подлинность документов, устанавливается информация о наличии или отсутствии правонарушений на предыдущих местах работы и др. Если на данном этапе не возникает никаких сложностей и разногласий, то кандидат приглашается на собеседование с сотрудником Службы управления персоналом, которое выявляет следующее: причины выбора сотрудником именно данной фирмы; профессиональные достижения на предыдущих местах работы; мотивированность на работу; цели, которые он ставит перед собой и их соответствие общим целям компании; ожидания от будущей работы; отношение сотрудника к корпоративной культуре фирмы и способность адаптироваться к ней и др.

На данном этапе сотрудники отдела персонала не только получают необходимую информацию о кандидате, но и знакомят его с основными принципами работы в организации. Он получает общее представление об организации, ее организационной структуре, внутренних отношениях. Также ему рассказывают о политике компании по вопросам, связанных с оплатой труда и страхованием; знакомят его с техникой безопасности.

На основе всего вышеизложенного формируется список кандидатов, которым предлагается пройти коллективное собеседование, которое предполагает ответы на стандартные вопросы, решение персональных ситуационных задач, выполнение групповых заданий. Это собеседование проводится сотрудниками службы управления персоналом с целью определить умение каждого кандидата работать в команде, а также выявить наиболее активных и способных из них. На основании результатов этого группового собеседования формируются списки кандидатов, отранжированные специалистами отдела управления персоналом, в зависимости от степени соответствия должности, то есть под номером один указывается кандидат, рекомендованный отделом управления персоналом для приема на работу и т.д. по уменьшению степени соответствия.

Главной целью первого этапа отбора персонала является определение принципиальной пригодности кандидата на вакантную должность. Как правило, на данном этапе отсеивается около 30-35% всех кандидатов. Те соискатели, которые успешно преодолели данный этап, приглашаются на собеседование в то подразделение, на работу в котором претендуют.

Отбор кандидатов руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап)

Собеседование с кандидатами на данный момент проводится только сотрудниками отдела кадров. Это позволяет определить, способен ли кандидат к работе в организации в целом, но не позволяет сделать вывод о том, сможет ли он успешно выполнять свои обязанности в конкретной должности. Поэтому необходимо при отборе персонала проводить собеседование с начальником того отдела, на работу в котором претендует кандидат. Это приведет к большему пониманию кандидатом того, какую работу ему нужно будет выполнять, и позволит в большей степени обеспечить соответствие принятого на работу сотрудника требованиям должности.

Для реализации этого этапа отбора персонала необходимо использовать метод критериального собеседования. Оно представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование руководителя. Для проведения собеседований с кандидатами на вакантные должности руководителем каждого подразделения должны быть выделены определенные приемные часы, так как в первую очередь это требует временных затрат.

Также во время данного собеседования сотрудник знакомится со спецификой работы в конкретном подразделении и в должности, на которую он претендует. Он получает информацию о том, какую работу непосредственно он будет выполнять, о функциональных обязанностях и будущих полномочиях, что позволяет кандидату сделать вывод о том, насколько работа в рассматриваемой должности соответствует его ожиданиям.

Необходимость проведения собеседования с руководителем подразделения объясняется тем, что в крупных организациях сотрудники отдела персонала не могут ясно представлять себе работу в каждой конкретной должности, и здесь задача руководителя подразделения заключается в том, чтобы стать связующим звеном между службой управления персоналом и его отделом.

Более того, каждый руководитель непосредственно заинтересован в отборе таких сотрудников в свое подразделение, которые смогут успешно выполнять поставленные им задачи.

Следует также отметить, что в последнее время существует большое количество пособий по прохождению собеседований при попытке устроиться на работу. Эти пособия помогают заранее подготовиться и успешно давать ответы на самые разные вопросы. Кандидаты, имеющие опыт прохождения собеседований в различных организациях, могут ввести в заблуждение даже самых опытных сотрудников службы управления персоналом.

Руководитель каждого конкретного подразделения имеет большой опыт работы и сможет определить такого кандидата, отличить просто кандидата обладающего высокими коммуникативными навыками от того, кто действительно является высоко профессиональным специалистом и сможет действительно качественно выполнять свою работу.

Отбор менеджеров на руководящие должности в организации проводится иначе. В данном случае в организации используются внутренние источники отбора. Вопрос подготовки управленческих кадров непосредственно связан с системой профессионально-служебного продвижения в организации.

Из всех возможных методов профессиональной подготовки руководящих кадров в ПСМА «Рус» используются тренинги, которые считаются наиболее эффективными. Эффективный тренинг способен дать сотруднику новые навыки, которые он сможет применять на практике, причем навыки в сложнейших сферах, в том числе и по управлению подчиненными. Тренинг является очень мощным инструментом, но для этого он должен быть тщательно продуман и спланирован. Эффективность подготовки подтверждается следующим. При обучении руководителя на тренингах значительно сокращается время набора опыта. Если руководителю требуется не менее 4-5 лет практического опыта выполнения своей функции, для того чтобы выработать эффективный стиль управления, то при помощи тренингов это время может существенно сократиться.