Сущность набора, отбора и найма персонала

Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определение требование должности.

Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования, такие как: возможность переезда в другой город и частные командировки. Для работников магазинов - это умение общения с покупателями, коммуникабельность, творческий подход к работе.

Пример должностной инструкции начальника отдела кадров ОАО Птицефабрика «Заря» приведен в приложении А.

Оценка требований к должности должна быть реалистичной и допускать определенную степень гибкости.

1 этап отбора кадров

К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

ИСПЫТАНИЯ

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу на ОАО Птицефабрика «Заря» - это сведения:

- о стаже предыдущей работы;

- зарплате;

- характере образования и оконченном учебном заведении;

- хобби и т.д., тоже используются для отбора кандидатов.

Такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Пример подобной анкеты

1. Анкетные данные

- Ф.И.О;

·- место рождения;

- дата рождения;

- семейное положение;

- место жительства;

- гражданство;

- дети.

2. Школьное и профессиональное образование

- время и место окончания средней школы, техникума и (или) Вуза;

- защита дипломной работы;

- специальные знания;

- владение иностранными языками;

- мероприятия по повышению квалификации;

3. Прошлая практическая деятельность и должности;

- наименование и адрес прошлого места работы;

- должность которую занимал.

4. Состояние здоровья

5. Желаемая должность.

 

СОБЕСЕДОВАНИЕ

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на ОАО «Заря» без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев. Исследования, проведенные на выбранном предприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

2 этап отбора кадров

Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

На этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Типы собеседований.

На птицефабрике «Заря» используют несколько видов собеседований по отбору персонала:

- биографические;

- ситуационные;

- критериальные.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

После собеседования с начальником отдела кадров вновь происходит отсев кандидатов не прошедших новых испытаний в процессе отбора.

3 этап отбора

Собеседование с руководителем отдела.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата , его способность выполнять производственные функции

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

4 этап отбора 

Выбор кандидата и предложение.

На основе результатов собеседования руководитель отдела ОАО «Заря» (с помощью руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие  его на должность с информацией о предстоящей деятельности.

5 этап отбора

Испытательный срок.

В настоящее время на ОАО Птицефабрика «Заря» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

6 этап отбора

Решение о найме 

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным  моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как  специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

 

 

3.2 Формирование системы оценки кандидатов на ОАО Птицефабрика «Заря»

 

 

 

Система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками:

- должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

- должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

- должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.

Рекомендуется следующая система оценок.

5 баллов - Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4 балла - Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3 балла - Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2 балла - Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1 балл - Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом.

Возможные ошибки при оценке кандидатов

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

Ошибка центральной тенденции. Возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом ( хотя можно ожидать, что кто - то из кандидатов лучше, а кто- то хуже)

Ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему неподходящих работников

Ошибка высокой требовательности. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

Эффект ореола. Возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после сильных кандидатов.

Стереотипизация. Это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального кандидата». Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

В результате выполнения курсовой работы можно сделать следующие выводы:

- на сегодняшний день  не существует одного оптимального  метода набора персонала, поэтому  организация должна владеть всем  набором приемов для привлечения  кандидатов и использовать их  в зависимости от конкретной  задачи;

- в связи с тем, что  собеседование является практически  основным методом отбора, руководителям  предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо  повысить свою квалификацию в  его применении, наполнить конкретным  содержанием технологию собеседования  в зависимости от профессии  или должностного уровня, отработать  правила описания результатов  собеседования и представления  заключений;

- при подборе персонала  в современных условиях необходимо  учитывать личностные психологические  характеристики кандидатов с  целью повышения эффективности  деятельности компании благодаря  укреплению ее сплоченности, созданию  команды.;

- при организации системы  подбора и отбора персонала, нужно  усилить внимание к проведению  программ адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляет  собой существенную часть процесса  найма.;

- предприятиям необходимо  систематически проводить оценку  эффективности отбора кадров, используя  различные показатели, с целью  своевременного реагирования на  возникающие упущения и недостатки  при организации работы по  набору и отбору персонала.