Сущность кадрового планирования и его место в системе управления персоналом

2004. в США стартовала благотворительная программа против домашнего насилия.

2006. В России стартовала  программа против домашнего насилия

2007. Во всем мире стартовала  программа «Hello Green Tomorrow!». Программа отказа от бумаги.

2011. Андреа Джанг отказывается от должности управляющего корпорацией и складывает полномочия в связи с уходом на пенсию.

2012. Анжела Крецу становиться главой транснациональной корпорации Avon [11].

Производительность:

  Сейчас у компании Avon во всем мире есть 16 заводов, три из которых находятся на территории Центральной и Восточной Европы. Завод в Германии — самый старый, в Польше — самый большой по численности, на нем работают более 3000 человек. Завод в России — самый молодой, на нем используется современное оборудование, и он соответствует европейским стандартам качества. Производимая им продукция отвечает самым строгим экологическим и санитарным требованиям.

В строительство завода в России Avon инвестировала более 40 млн. долларов, значительная часть из этих средств потрачена на обеспечение экологической безопасности и контроля качества. Производство начинается со склада ингредиентов и упаковки, здесь разгружаются и хранятся материалы, которые в дальнейшем используются в производстве. Завод Avon в России закупает ингредиенты у производителей, продукция которых одобрена исследовательским центром в Сафферне. Большая часть сырья импортируется из-за рубежа, но есть и поставки от отечественных компаний.

Производительность на территории РФ у компании большая, продажи товара в неделю составляют более 4 704 000 товаров. Завод, располагаемый в Наро-Фоминске, работает на мощности в 70%. На территории России имеются семь складов (сборочных линий) в городах: Нижний Новгород, Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Хабаровск и Самара. В каждом филиале работает в среднем по200 человек персонала, на заводе в Наро-Фоминске работает более 800 человек персонала. Центральный офис у «Эйвон Бьюти Продактс Компани Россия» находиться в Москве на улице Новохохловская. Также Эйвон арендуют сортировочный склад в Москве у компании «Ителла». Все транспортные перевозки грузов Эйвон осуществляет через ООО «Сегал-Транс».  Сборочные линии во всех городах кроме Москвы арендуются у ООО «Светлана»-К. Компания на текущий год имеет сто процентную прибыль. Акции Avon падали на начало 2012 года до 0,8 процентов (в связи с уходом генерального директора и взрывом Фокусимы), на конец года индекс акций составляет 2,8. Эйвон имеет 125 летнюю историю и по сегодняшний день является очень успешным предприятием.

Рентабельность:

Стоимость производства туалетной  воды «Herve Leger Femme» составляет 164,21 руб./шт. Стоимость продажи данной туалетной воды 1 050 руб./шт. Таким образом прибыль составляет почти 900%, что покрывает затраты на содержание офисов, складов и завода на территории России и позволяет компании дальше развиваться. Данная прибыль покрывает расходы на возврат и разборку невостребованных заказов, расходы на бой и прочие ситуации, включая форс-мажорные. Данная прибыль также покрывает «подарки» представителям, которые «Эйвон» еженедельно вкладывает в заказы, бесплатно для распространителей.  Себестоимость крема «Anew Ultimate SPF45» составляет 152,22 руб./шт. Стоимость продажи данного крема 840 рублей. Из данных примеров видно, что рентабельность предприятия на высоком уровне.

3.2 Методика планирования  численности персонала на примере  сортировочного узла (склада) ООО  «Эйвон Бьюти Продактс Компани» в Нижегородской области.

Планирование численности  персонала в Нижегородской области  производиться исходя из мощностей  сортировочного узла, и исходя из планов продаж компании. Всего на складе (на 01.01.2013) работает 146 человек. Что на 12 человек меньше штата филиала, и  почти на сто человек меньше плановой численности.

Штат предприятия жестко регламентирован отделом кадров центрального офиса (г. Москва, ул. Новохохловская) и он составляет: управляющий филиалом; Управляющий складом; начальник службы безопасности; менеджер по снабжению; заместитель управляющего складом; менеджер по отгрузке; кладовщик (10 человек); бригадир сборочной линии (3 человека); водитель штабелёра (6 человек); грузчик-комплектовщик (18 человек); оператор сборочной линии (45 человек); помощник оператора сборочной линии (30 человек); прессовщик (1 человек); грузчики (25 человек); уборщица (4 человека); служба охраны (10 человек); диспетчер (5 человек); водитель (1 человек); отдел кадров (2 человека).

Сортировочный узел работает в восьми часовом режиме ежедневно (кроме управляющего филиалом и отдела кадров). Таким образом, персоналу  делают график «плавающих» выходных. Для работы сборочной линии требуется 50 операторов и помощников операторов, по штату их 75 человек. Надо учитывать  тот факт что операторы и помощники  оператора женщины, поэтому штат рассчитан на уход в декретный  отпуск. На конец 2012 года количество персонала находящегося в декретном отпуске составляет 28 человек. Исходя из этого, руководством компании, было решено набрать временный штат сотрудниц количеством в 15 человек, с которыми был заключен временный (срочный) договор. В течении года была большая «текучка» кадров на должности грузчик, в связи с этим было принято решение о привлечении кадрового агентства к предоставлению рабочих на данную вакансию.

Рассчитаем плановую численность  персонала на одну кампанию (14 дней с 01.10.12 по 14.10.12) по формуле:

Ч_пл = Ч_сп (I_q / I_w),(3)

где Ч_сп  - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

I_q – индекс изменения объема производства в плановом периоде;

I_w – индекс роста производительности труда

Ч_сп = Ч_яв * К_сп,(4)

где Ч_яв явочное количество персонала

 К_сп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

К_сп=F_n / f  ,(5)

Где F_n – номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f – действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Ч_яв = Т_р / (Т_см *D_n * S * К_вн), (6)

где Т_р – трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Т_см – продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S – число рабочих смен в сутках;

D_n – число суток работы предприятия в плановом периоде.

К_вн – коэффициент выполнения норм

Произведем расчеты по формуле(6): Ч_яв = Т_р / (Т_см *D_n * S * К_вн),

где Т_р – 13 рабочих дней * 10 рабочих часов * 146 человек (минимальное количество персонала требуемое для запуска сборочной линии) = 18980;

Т_см – 10 часовая смена одного рабочего;

S -  сборочная линия  работает в одну смену;

D_n – в плановом периоде предприятие будет работать 13 суток.

К_вн – на данный момент коэффициент выполнения норм находится на уровне 0,8

Ч_яв = 18980 / (10*13*1*0,8) = 182,5

По формуле(5):

К_сп=F_n / f  ,

Где F_n – количество календарных рабочих дней 14;

f – предприятие планирует отработать 13 дней.

К_сп=14/13 = 1,08

По формуле (4):

Ч_сп = Ч_яв * К_сп,

где Ч_яв – 182,5

 К_сп – 1,08

Ч_сп = 182,5*1,08 = 197,1

Из данных расчетов получается что среднесписочная численность работников составляет 197 человек.

Индекс изменения объёмов  производства составляет 1,2. Индекс роста  производительности (из-за постоянной текучки кадров) остается на уровне 0,8.

По формуле (3):

Ч_пл = Ч_сп (I_q / I_w)

197 * (1,2/0,8) = 296.

Исходя из данных расчетов, то в связи с увеличением объемов  работы нужно увеличить количество персонала до 296 человек.

На первую неделю декабря  запланирован рост объема заказов более  чем в два раза, произведем расчёты  плановой численности на период с 01.12.12 по 14.12.12:

197 * (2,3/0,8) = 363

Из данных расчетов видно, что нужно увеличить персонал 363 человек, для того чтобы успеть собрать запланированное количество заказов за кампанию.

3.3 Анализ показателей

Из расчетов в  предыдущем пункте работы мы выяснили, что в  связи с ростом заказов должен быть рост численности персонала. Но компания не сможет в данном регионе  набрать такое количество персонала  и произвести его обучение за такой  короткий период. Т.к. план продаж становится фактически виден не ранее чем за три месяца до старта кампании. В Декабре 2012 года руководством было принято решение прислать в командировку опытных (запасных) рабочих из города Самара. В Самаре (т.к. филиал работает уже более 10 лет) был набран персонал на «экстренные» случаи, случаи когда приходилось работать круглосуточно. Часть Самарской третьей бригады была отправлена в Нижний Новгород для помощи в сборке заказов. Получилась небольшая ошибка в расчетах и из-за усталости коллектив не смог выдержать индекс производительности даже на уровне 0,8, уровень производительности упал примерно до 0,6-0,5, что критично сказалось на сборке. Для предотвращения срыва отгрузок работать пришлось по 12 часов без выходных. Таким образом, к концу декабря индекс производительности упал до 0,4.

На январь 2013 года запланирован индекс роста заказов 1,8. Таким образом, складу опять придется работать в  усиленном режиме (без выходных) и индекс производительности упадет еще на 0,05-0,1. Спад объемов работы запланирован на май 2013. Таким образом, если компания не предпримет никаких  мер, индекс производительности до мая 2013 может упасть до 0,2-0,3, что является крахом для компании и отсутствием  рентабельности данного филиала. С  таким индексом производительности филиал не сможет собрать заказы в указанный заказчиком срок, что приведет к большим штрафам и потере прибыли.

По моим предположениям ситуацию можно изменить, если увеличить штат в два раза и запустить сборочную  линию в круглосуточный режим  работы (по сменам 2/2дня по 12 часов). Таким образом, у персонала появятся постоянные выходные, отсутствие переработки (на декабрь 2012 каждый работник отработал  по 240 часов, что на 60 часов больше нормы) и произойдет устранение текучки  кадров и формирование постоянного  состава работников. Соответственно индекс производительности может встать на уровень 1,4-1,7 (как в филиале  в городе Москва, где практикуется такой график работы). Но спад продаж,  который будет в период с мая  по начало сентября (индекс роста объемов  производства 0,6-0,8), персонал будет  отправлен в отпуска, а излишки  работников (т.к. работать в две смены  необходимости не будет) придется отправлять в административные отпуска, что  тоже негативно скажется на репутации  компании.

Компания на данный момент имеет огромный дефицит персонала, обусловленный маленькой численностью населения Кстовского района, и неудобным для персонала расположением места работы. Компания за два года работы обрела негативную репутацию в народных массах из-за «рабского» графика работы. На 3 увольняющихся сотрудников в день приходит 1 устраивающийся. «Поставкой» грузчиков уже занимается специализированное кадровое агентство «Атлант-групп» с которым заключен договор на 20 человек ежедневного персонала. Компания «Атлант-групп» занимается предоставлением разнообразным фирмам разнорабочих. «Атлант-групп» предоставляет количество человек, обговоренное в договоре, и получает за них фиксированную цену, если они не предоставят работников, то на фирму будет наложен штраф в размере двойной оплаты. С таким темпом увольнения персонала ООО «Эйвон Бьюти Продактс Компани» Нижегородский филиал рискует остаться без квалифицированных рабочих.

Исходя из данных по Нижегородскому филиалу, выходит, что кадровое планирование в ООО «Эйвон Бьюти Продактс Компани» находится практически на нуле  и дальнейшее развитие Нижегородского филиала с таким кадровым планированием продолжится не более года.