Сущность кадрового планирования и его место в системе управления персоналом

При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. Д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т. д. [5].

Глава 2. Контроль и координация персонала

2.1 Мониторинг эффективности  работы сотрудника в условиях  роста численности персонала

На сегодняшний день процедура  оценки и управления эффективностью деятельности персонала является одной  из самых проблемных в большинстве  компаний, а это порядка 95% компаний.

Что должна представлять собой  данная процедура с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании? Компанию интересует, прежде всего, исполняется ли принятая стратегия сейчас и будет ли она  выполняться далее. Следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельностью  сотрудника. Компании требуются гарантии того, что каждый сотрудник на своем  месте выполнит стоящие перед  ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с  принятыми планами.

Для того чтобы иметь возможность  управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать процедуру оценки и управления эффективностью деятельности следующим образом:

1. планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;

2. мониторинг текущей  деятельности каждого сотрудника;

3. получение информации  от самого сотрудника о текущей  деятельности;

4. анализ информации, выявление  причин отклонения от заданных  параметров, планов и обязательств, если таковое существует;

5. определение способов  корректировки текущих результатов,  способа и степени «вмешательства» в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;

6. цикл замыкается на  мониторинге текущей деятельности, сборе информации от сотрудника  и т.д. [13,26].

 Исходя из этого можно определить следующие критерии реализации процедуры:

1. в фокусе процедуры находятся текущая (источник информации) и будущая (результат, которого надо достичь) деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;

2. в фокусе процедуры находится будущее – результаты, которых сотруднику предстоит достичь, а не прошлое, которое служит лишь источником информации;

3. процедура представляет собой постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не разовые акции, привязанные к жестким временным интервалам;

4.процедура представляет собой совместную работу руководителя как представителя интересов компании, заинтересованной в том, чтобы каждый сотрудник выполнил поставленные перед ним цели и задачи в полном объеме, и сотрудника, перед которым эти цели и задачи стоят, а не принятие руководителем решения о том, насколько сотрудник или его деятельность хороши или плохи [13,29].

Однако «традиционно» нарушаются все или почти все пункты данного перечня. В этой связи, а точнее, в связи с личностным аспектом нашего кадрового ресурса, полезно задать следующий вопрос: в каком случае сотрудник будет заинтересован в том, чтобы представить объективную, точную и своевременную информацию своему руководителю о проблемах, с которыми он сталкивается в ходе своей деятельности:

а) если он видит со стороны  руководителя заинтересованность в  своих целях и задачах (из которых, собственно говоря, и складываются цели и задачи самого руководителя), готовность вникнуть, разобраться и  определить способ устранения этих проблем  сейчас и в будущем, чтобы поставленные цели были успешно достигнуты, или

б) если руководителя данная информация интересует для принятия решения о том, хорошо сотрудник  поработал или плохо, с соответствующими выводами, например, определением размера  вознаграждения? Вопрос, конечно, риторический. Однако хотим обратить внимание на то, что в первом случае руководитель преследует ресурсные интересы, поскольку  его действия направлены на получение  необходимого, спланированного и  привязанного к стратегии результата.

Одним из способов корректировки  результатов текущей деятельности сотрудника является обучение, определение  потребностей в котором – одна из основных целей процедуры оценки и управления эффективности деятельности.

2.2 Контроль, за работой персонала

Система контроля нужна для  того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным  ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно  контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса.

Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений  – нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях.

Контроль возможен:

- «на выходе», то есть контроль результатов (сравниваем полученные результаты с запланированными, желаемыми). На этом этапе уже поздно что- либо менять, можно лишь констатировать факты. И принимать решения. Причем, не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;

- «в процессе», то есть, определяем нормы, стандарты, формализуем технологии и проверяем соблюдение всех этих норм, стандартов, требований, технологий. Если они соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;

- «на входе»»: мы контролируем все ресурсы, которые участвуют в процессе, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.

Самый трудоемкий и дорогостоящий  вариант контроля – это контроль в процессе (особенно если процесс  сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении  сложного блюда в ресторане или  при производстве компьютера или  автомобиля. Творческие процессы (например, разработка программного обеспечения, разработка маркетинговой стратегии  или рекламного слогана, разработка дизайна изделия, в конце концов, подготовка отчета или проведение переговоров  с клиентом) вообще практически невозможно контролировать «в процессе». На мой взгляд, если и имеет смысл использовать контроль в процессе, то только при использовании супер дорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант  контроля – контроль на выходе, когда  можно увидеть финальный или  промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но, в случае использования  такого контроля, мы получаем информацию слишком поздно для того, чтобы  что-либо изменить-исправить. Контроль на выходе нужен для того, чтобы  измерить результаты и определить успешность того, что мы делали, определить размеры  вознаграждения и, в конце концов, просто чтобы дать обратную связь  исполнителям, которые участвовали  в получении результата.

Контроль на входе самый  экономный – в том смысле, что  мы стараемся предотвратить любые  проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для  нас требованиям) материалы и  комплектующие, чтобы не иметь с  ними проблем в процессе обработки  и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

В идеале, владеть информацией  должны те, кто заинтересован в  результате и кто может повлиять на достижение или не достижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так – он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер – сам исполнитель.

Контроль – обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе.

Но при предоставлении обратной связи нужно помнить, что  она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять  оптимизм. Ведь, как сказал один умный  человек «Лидер – это торговец энтузиазмом!»

Нужно контролировать все, что  важно. Понимая при этом, что большая  часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей), и лишь наиболее важное контролируется вышестоящими руководителями. Также  понимая при этом что, если руководитель не смог обеспечить достаточную степень  заинтересованности сотрудника (что  само по себе можно отнести к «контролю на входе») в результате, ему придется «латать дыры» дополнительным контролем.

Иногда без контроля можно  обойтись. В том случае, если результат  не важен или менее существенен, чем минимальное время, которое  необходимо потратить на контроль.

В то же время, переход с  контроля процессов к контролю «на входе» и контролю результатов (возможно даже выборочному), поможет сэкономить массу времени и средств.

Контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного  делегирования и созданием соответствующих  элементов корпоративной культуры (всего того, о чем мы с Вами говорили в предыдущих статьях рубрики  «Готовый план действий» журнала, и что можно считать действиями по «контролю на входе»). Однако на самом деле, все это не заменит контроль, а лишь переложит его на плечи самих исполнителей, то есть сделает возможным качественный самоконтроль. Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты (показатели).

 

Глава 3. Планирование численности работников предприятия на примере ООО «Эйвон Бьюти Продактс Компани»

3.1. Краткая характеристика ООО «Эйвон Бьюти Продактс Компани»

Avon – один из мировых лидеров индустрии красоты и крупнейшая компания в области прямых продаж. Входит в список 100 лучших мировых брэндов (по рейтингу Business Week).15 заводов по всему миру. В корпорации работает 26000 сотрудников.

Основание Компании:

1886. Предприниматель Дэвид МакКоннелл основал Калифорнийскую Парфюмерную Компанию, которая впоследствии стала носить имя Avon. Первой продукцией Компании стали духи – пять простых ароматов: Фиалка, Гиацинт, Гелиотроп, Ландыш и Белая Роза.

Идея заняться парфюмерным  бизнесом пришла в голову Дэвиду МакКоннеллу, когда он занимался продажей книг и, чтобы заинтересовать потенциальных покупательниц, начал вкладывать в заказы духи. Вскоре он понял, что маленькие флакончики интересуют его клиенток не меньше, чем модные романы.

1897. Открывается первая косметическая лаборатория в Сафферне, США. Сегодня здесь находится сердце Компании Avon – целая сеть передовых научно-исследовательских лабораторий.

Компания для женщин:

Дэвид МакКоннелл развивал свой бизнес на основе непосредственного контакта между продавцом и покупателем, сделав при этом ставку на привлечение к сотрудничеству женщин. До получения права голоса на президентских и парламентских выборах американским женщинам оставалось ждать еще тридцать лет, а возможностей зарабатывать у них в то время практически не было. Дэвид МакКоннелл стал одним из первых бизнесменов, предоставившим женщинам такую возможность.

Первой, к кому обратился  МакКоннелл, была миссис Алби, один из лучших специалистов по продажам книг. Миссис Алби стала первым торговым Представителем Avon в мире. Сегодня более 6 миллионов Представителей во всем мире предлагают продукцию Avon и строят свой бизнес. 

1939. Калифорнийская Парфюмерная Компания получает новое название – Avon. Побывав в Англии и пленившись пейзажами города Стрэтфорда на реке Эйвон, Дэвид МакКоннелл решил дать своей Компании имя красивой реки.

По другой версии, местность  вокруг лаборатории в Сафферне напоминала Дэвиду МакКоннеллу, большому поклоннику Уильяма Шекспира, ландшафты Стрэтфорда-на-Эйвон, родного города английского драматурга. Так или иначе, Компания получила новое имя – Avon.

Дальнейшее развитие Компании:

1953. Появилась первая телевизионная реклама Компании Avon.

1972. Продажи Компании достигают одного миллиарда долларов.

1989. Avon становится первой компанией, отказавшейся от проведения испытаний своей продукции на животных.

1992. Стартует Благотворительная программа Avon «Вместе против рака груди».

1996. Avon становится официальным спонсором Олимпийских игр в Атланте, США.

1999. Андреа Джанг становится главой транснациональной корпорации Avon.

Впервые за всю историю  стартует глобальная рекламная кампания Avon по всему миру.

2002. В России стартовала Благотворительная программа Avon «Вместе против рака груди».