Сущность кадрового планирования и его место в системе управления персоналом

Кроме численности работников количественная характеристика трудового  потенциала предприятия и его  внутренних подразделений может  быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф_рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч_сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т_рв):

Ф_рт= Ч_сп* Т_рв ,(1).

1.3 Планирование численности персонала

В идеале структура компании должна быть четко прорисована и  описана. В этой структуре должны быть отражены должности всех работников, а для каждой должности –иметься письменная должностная инструкция. Точно так же, как при проектировании образца техники должен быть точный чертеж для каждой из деталей. Так, например, это условие является обязательным для компаний, система управления которыми проходит сертификацию по международным стандартам ISO-9000.

Если в компании предполагается создание новых подразделений или  расширение имеющихся, то в соответствии с этими планами должны быть определены и описаны все новые должности, а также установлены сроки их замещения (сроки найма).

При хорошо организованной работе с кадрами во многих случаях  также заблаговременно планируются  сроки замены имеющихся сотрудников: например, в связи с предстоящим  уходом на пенсию, заменой по результатам  аттестации и другими причинами.

В ряде случаев можно прогнозировать ожидаемую текучесть персонала. Например, в крупных компаниях  розничной торговли существует довольно стабильная естественная текучесть  рядовых работников. С учетом этого  в планы подбора персонала  можно включать работу по поиску кандидатов для предполагаемой замены.

С учетом изложенных факторов служба управления персоналом может  планировать потребность в подборе  работников. Очевидно, что всего  при этом не предусмотришь. Но если есть грамотно составленный план (на год, на квартал, на месяц), экстренные ситуации, когда необходим срочный подбор, являются скорее исключением, чем правилом. И работа кадровой службы компании не превращается в сплошное «затыкание дыр».

Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента  в компании.

Наличие плана подбора  персонала является необходимым  условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Специалист по управлению персоналом Игорь Журавлев как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы «. Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании.

Как быть, если система менеджмента  в компании еще далека от стандартов ISO-9000? Все равно нужен план подбора  персонала. Лучше иметь ориентировочный  план, чем никакого.

Для планирования потребностей предприятия в персонале удобно использовать специальный инструмент – кадровый план. Данный инструмент позволяет просмотреть различные  варианты подбора и распределения  кадров, оценивая их выгоды и издержки.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического  применения современных средств  управления персоналом, которые позволяют  повысить социально-экономическую  эффективность любого предприятия (рис.4). Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности предприятия благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих затрат на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой предпринимательской деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4-Актуальность кадрового планирования

1.4 Методы планирования численности персонала

Вопрос планирования численности  рабочих и других категорий персонала  довольно хорошо разработаны в методическом плане. В условиях плановой системы  хозяйствования численность промышленно-производственного  персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). Однако этот опыт расчетов в большей мере относился  к предприятиям, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении продолжительного периода. В условиях рыночной экономики планирование развития персонала, определение объемов профессионального обучения работников осуществляется предприятием самостоятельно. Сегодня к планированию численности персонала и его оптимизации выдвигается ряд новых требований:

• фактическая и нормативная численность работников должны отражать целый комплекс внешних относительно предприятия факторов (в частности, изменение спроса и предложения продукции, услуг, уровень конкуренции на рынке конкретного товара, финансовое состояние и др.);
• численность персонала (в том числе нормативная) становится обязательным элементом прогноза развития предприятия;
• усиливается роль и значения нормирования численности персонала как фактора оптимизации затрат и выявления неэффективных рабочих мест;
• управление численностью персонала и нормирование должны отражать дифференциацию рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства;
• необходимость учета технологических ограничений при снижении численности работников;
• нормирование численности должно оказывать содействие постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала.

Для прогнозирования потребности  в персонале применяется ряд  методов представленных в табл.1.1, которые используются самостоятельно и в совокупности, как часть методики, которая увеличивает их эффективность и точность.

Таблица 1.1 – Методы определения нужд в персонале

 

№п/п	Наименование метода	Сущность
1	Экстраполяция	Наиболее простой и  часто применяемый метод, заключается  в перенесении фактической ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность  метода экстраполяции заключается  в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой, которые действуют в стабильной среде.
2	Экспертные оценки	Основывается на использовании  линейных специалистов для определения  нужд в человеческих ресурсах. Такими специалистами на предприятии являются, прежде всего, руководители подразделов. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются  в участии линейных руководителей; их знание и опыт предают плану  дополнительной значимости в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки взглядов экспертов, а также с субъективностью  их мыслей.
2.1	Метод Делфи	Представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел  человеческих ресурсов разрабатывает  опросник по поводу нужд в персонале  и рассылает экспертам, потом  обрабатывает ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура выполняется до тех пор, пока эксперты не придут к  соглашению относительно потребности  в рабочей силе.
3	Компьютерные модели	Представляют собой наборы математических формул, которые позволяют  одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, которые влияют на потребность предприятия в  рабочей силе. Модели позволяют добиться наиболее точных прогнозов численности персонала, однако довольно высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода даже большими предприятиями.
4	Балансовые методы	Основываются на взаимной увязке ресурсов и нужд в них в  рамках планового периода. Реализуется  через систему балансов: вещественных, материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном плане могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими.
5	Нормативный метод	Заключается в том, что  в основу плановых задач на определенный период (а соответственно, и в  основу балансов) ложатся нормы затрат разных ресурсов (в нашем случае – рабочей силы) на единицу продукции (в данном случае – рабочего времени, затраты фонда заработной платы и т.п.).
5.1	Отчетно-статистический	Фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяются его удельные затраты.
5.2	Опытно-производственный	Основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных.
5.3	Аналитико-расчетный	Исходит из физиологических  потенциалов человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических  исследований.
6.	Математико-статистические	Сводятся к оптимизации  расчетов на основе разного рода моделей.
6.1	Стохастические модели	Базируются на анализе  взаимозависимости между потребностью в персонале и другими переменными  величинами. При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
6.2	Линейное программирование	Позволяет путем решения  системы уравнений и неравенств, которые связывают ряд сменных  показателей, определять их оптимальные  величины во взаимном соединении.
7	Номенклатурный метод	В номенклатуре должностей отражен уровень квалификации и  профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отображает количественную сторону персонала, а номенклатура – качественную, что позволяет определять потребность в специалистах по их отдельным группами на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемкий, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими. Преимуществом этого метода является его использование для долгосрочного планирования.
8	На основе насыщенности	Базируется на коэффициентах, которые показывают нормативное  соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.д., которые  устанавливается экспертами. Метод  имеет те же недостатки, что и  предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Приведенные методы используются для планирования численности персонала  рабочих профессий.[8,117-121] Однако наиболее трудоемким является определение потребности в управленческом персонале, для которого тяжело рассчитать трудоемкость операции и нормировать его действия, так как деятельность руководителей имеет довольно стихийный и непредусмотренный характер. Для определения потребности в этой категории персонала используется метод Розенкранца по формуле (2):

   (2)

где Ч – численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;

n – количество видов управленческих работ, которые нуждаются в загрузке данной категории специалистов;

m_і – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-того управленческого вида работ за установленный промежуток времени (за год);

t_і – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-того управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста соответственно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_нрч – коэффициент необходимого распределения времени;

К_фрч – коэффициент фактического распределения времени;

t_р – время на выполнение разных работ, которые невозможно учесть в предыдущих плановых расчетах.

Как видим, формула Розенкранца представляет собой совокупность коэффициентов, которые на практике довольно тяжело рассчитать, а иногда и невозможно. Поэтому определение потребности в управленческом персонале проводится на основе норм управляемости – количества сотрудников, которые находятся в подчинении у одного руководителя.

У всех приведенных методов  есть свои преимущества и недостатки, которые усложняют процесс планирования численности персонала. Задачей  современного этапа развития общества является определение оптимального метода прогнозирования потребности  предприятия в персонале, который  бы учитывал много внешних и внутренних факторов, влияющих на предприятие, стадию его развития и специфику деятельности. Методы, которые применялись во времена  административно-командной системы, являются устаревшими и не пригодными для внедрения в современных  условиях. Для более объективной  оценки необходимой численности  необходимо объединить все вышеуказанные  методы в одну методику по оптимизации  численности персонала по функциями, а нормативы использовать как инструменты, которые представляют математические модели при расчете оптимальной численности.

1.5 Понятие роста численности на предприятии

Каждая организация в  процессе своего развитии не только нуждается  в обновлении персонала, но и в  росте его численности. Необходимость  в увеличении числа сотрудников  свидетельствует об улучшении состояния  фирмы и ее росте. Однако потребность  в персонале необходимо рассчитывать, а не набирать сотрудников наобум.

Методы расчета потребности  в персонале – способы определения  плановой численности персонала  организации или ее подразделения. Для расчета потребности в  персонале используют:

- методы трудоемкости (фотография рабочего времени);

- методы расчета по  нормам обслуживания;

- стохастические методы;

- методы экспертных оценок.

- метод экстраполяции;

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.

Метод расчета  по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт – одна из основных категорий стандартов в РФ), СниПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два  метода эффективно работают при расчете  потребности в производственном и обслуживающем персонале.

На швейном  производстве, где изготавливают  куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Необходимо сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку (20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве: 
(20 час. X 600 курток) : (8 раб. Час х 22 раб. Дня) = 68 швей.

Метод экспертных оценок основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего используется именно этот метод расчета.