Сущность и содержание понятия «стратегия»

На рынке все фирмы могут  стать объектами атаки со стороны  конкурентов (в том числе новых  участников рынка и фирм, стремящихся  улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей  такой деятельности:

- попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т.д.); 
- сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т.д.); 
- попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.

 

1.7. Обычные стратегические ошибки

Они включают:

1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов. 
2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара. 
3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной. 
4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита. 
5. Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных. 
6. Атаки рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи. 
7. Агрессивные попытки захвата части рынка, провоцирующие соперников отплатить полной мерой и ценовой войной. 
8. Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках. 
9. Выход на лучшую часть рынка без соответствующей репутации у покупателей по известным престижным товарам. 
10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или  переоценки своих возможностей.

 

1.8. Диверсификация

 

Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими  сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они  создают финансовые ресурсы, превосходящие  необходимые для поддержания  конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может  осуществляться следующими путями:

- через внутренний рынок  капиталов; 
- реструктурированием; 
- передачей специфических искусств между СЗХ; 
- разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью  внутреннего рынка капиталов  выполняет те же функции, что и  фондовый рынок. При внутреннем рынке  капиталов главный офис выполняет  следующие роли:

- выполняет функций стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации; 
- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ; 
- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся  только под финансовым контролем  главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии  внутреннего рынка капиталов. Разница  состоит в степени вмешательства  главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или  опыта деятельности, новый вид  бизнеса рассматривается как  связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем  распределения ресурсов возможна при  наличии существенного сходства между одной или несколькими  важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать  стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом СЗХ  и необходимостью координации между  ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в  компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис. 16. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ, а компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Рис. 1. Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации

 

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между  СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому  компании со связанной диверсификацией  несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации  между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие  прибыли при связанной диверсификации.

Таким образом, выбор между  связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться  на связанной диверсификации, когда  ключевые искусства компании могут  использоваться в широком диапазоне  отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты  не превосходят величин, необходимых  при распределении ресурсов или  передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться  на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для  реализации стратегии внутреннего  рынка.

Таблица 3.1

Сравнения связанной и  несвязанной диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала  Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов	Число СЗХ Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование

Стратегией, противоположной  диверсификации, может быть создание стратегического альянса между  двумя или более компаниями в  области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых  возможностей бизнеса (например, при  НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

 

 

 

2. История компании Nestle и опыт использования диверсификационной стратегии.

2.1. Основание и  выход на мировой уровень компании  Nestle

«Нестле» - крупнейшая в мире компания - производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

Компания была основана в 1866 году швейцарским фармацевтом  Анри Нестле. Экспериментируя с различными комбинациями молока, пшеничной муки и сахара, он создал продукт для искусственного кормления младенцев, не получающих материнского молока. Его основной целью было помочь в решении проблемы детской смертности, вызванной недостаточным и неправильным питанием. Новый продукт получил название «Молочная мука Анри Нестле»1 и спустя несколько лет активно продавался в большинстве стран Европы. Девиз компании - Качество продуктов, качество жизни (Good food, good life).

Основное направление  деятельности «Нестле» связано с производством продуктов питания. Кроме этого, компания «Нестле» владеет акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности.

Анри Нестле, осознавая важность торговой марки в продвижении товара на рынке, решил использовать в качестве торгового знака свой фамильный герб - гнездо с птицами:

В 70-х годах XIX века, борясь с конкурентами, компания выпустила  на рынок собственную марку сгущённого молока. В 1875 году житель города Веве Даниель Петер придумал способ получения молочного шоколада путём соединения молока и какао-порошка и основал компанию, которая быстро стала мировым лидером в производстве шоколада и позже вошла в состав корпорации Nestle.

В 1882 году швейцарский кулинар  Юлиус Магги разработал технологию производства быстрорастворимых гороховых и бобовых супов и основал фирму «Магги и Компания», которая к концу века производила уже не только растворимые супы, но и бульонные кубики, соусы и приправы. Она объединилась с Nestle в 1947 году.

Выход на мировой рынок. В  начале 1900-х годов у Nestle были фабрики в США, Великобритании, Германии и Испании. В 1904 году компания начала производить шоколад, достигнув соглашения со «Швейцарской Национальной Шоколадной компанией». А в 1905 году Nestle объединилась со своим давним соперником - «Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока» и была переименована в «Nestle и Англо-швейцарская молочная компания».

В 1907 году компания развернула полномасштабное производство в  Австралии, своём втором крупнейшем по объёму экспорта рынке. В тот же период были построены склады в Сингапуре, Гонконге и Бомбее для обеспечения  потребностей быстрорастущих рынков стран  Азии. Тем не менее, большая часть  производственных мощностей по-прежнему удар по располагалась в Европе, и начало Первой мировой войны нанесло серьёзный деятельности компании. Но, несмотря ни на что, война вызвала большой спрос на молочные продукты, что произошло во многом за счёт увеличения правительственных заказов. Чтобы справиться с ними, Nestle приобрела ещё несколько действующих фабрик в США. К концу войны компании принадлежали 40 фабрик, а объём производства по сравнению с 1914 годом увеличился почти вдвое.

В 1921 году Nestle впервые понесла убытки. Это вынудило руководство компании расширить традиционный ассортимент производимой продукции. Производство шоколада стало вторым по значимости видом деятельности компании. Nestle стала регулярно выпускать новые виды продуктов питания.

В 1930 году Бразильский Институт кофе обратился к руководству  компании с просьбой помочь в разработке новых видов продуктов, способных  решить проблемы сбыта излишков кофе в Бразилии. Результатом восьмилетних исследований стало открытие растворимого порошка и производство кофе Nescafe, который изменил традиционный взгляд на потребление кофе во всем мире и очень быстро приобрёл популярность. В начале 40-х годов компания начала производство чая Nestea.

Начало второй мировой  войны отрицательно сказалось на деятельности Nestle. Прибыль компании сократилась с 20 миллионов долларов США в 1938 году до 6 миллионов в 1939. Чтобы преодолеть проблемы с распространением продукции в Европе и Азии, компания открыла новые фабрики в развивающихся странах, в том числе в Латинской Америке.

Однако война ускорила распространение Nescafe, так как он стал основным напитком американских солдат и офицеров, несших службу в Европе и Азии. К 1943 году объём производства Nescafe достиг одного миллиона коробок в год. Так же, как и во время Первой мировой войны, уровень производства и продаж в условиях военной экономики значительно увеличился: общий оборот возрос со $100 млн. (в 1938 году) до $225 млн. (в 1945 году). Кроме того, компания заняла лидирующее положение в мировом кофейном бизнесе.

Послевоенные годы стали  самым динамичным периодом в истории  развития компании. Диверсифицированный  подход к работе на рынке продуктов  питания лёг в основу новой  стратегии и позволил компании ещё  более эффективно реагировать на спрос потребителей. Вследствие присоединения  к корпорации ряда компаний к ассортименту Nestle добавились десятки новых продуктов. В 1947 году Nestle объединилась с компанией Alimentana S.A. - производителем приправ и супов Maggi, и была переименована в «Nestle Alimentana Company». За этим последовало приобретение в 1950 году британского производителя консервированных продуктов Crosse & Blackwell, фирм Findus (замороженные продукты) в 1963 году, Libby (фруктовые соки) в 1971 году и Stouffer (замороженные продукты) в 1973 году. В этот же период началось стремительное развитие торговой марки Nescafe. С 1950 по 1959 год продажи растворимого кофе увеличились почти втрое, а с 1960 по 1974 год - ещё в четыре раза. За 15 лет, прошедших после окончания Второй мировой войны, общий объём продаж компании возрос вдвое. Разработка технологии сублимационной сушки привела к появлению в 1966 году на рынке растворимого кофе марки «Taster’s Choice».