Сущность и содержание понятия «стратегия»

 

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой  лидер защищен от будущих конкурентов  своим ценовым преимуществом. Его  более низкие цены означают, что  он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков  на входе и покупателей на выходе. Более того, т. к. ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество. Принципиальная опасность для него - нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного  преимущества путем создания продуктов  или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При  этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии  дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, т. к. она более настроена на цену, чем  на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая  лояльность покупателей создают  барьеры входу других компаний, которым  для этого необходимо выполнять  конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать  угрозу только при способности конкурентов  производить продукты, удовлетворяющие  в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой  компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в  условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения  запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу  между стратегиями ценового лидерства  и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки  выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в  нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию  фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую  конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой  же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Потенциально новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие  партии можно производить по более  низкой себестоимости. Однако в целом  возможность экономии на масштабах  производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит  в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть  из-за изменений в технологии или  во вкусах потребителей. Поскольку  имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как  правило, получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

 

1.5. Выбор стратегии инвестиций

 

Инвестиционная стратегия  относится к сумме ресурсов человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые  стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать  и поддерживать. Дифференциация с  этой точки зрения наиболее сложна, т. к. компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для  развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

- конкурентная позиция  компании в отрасли; 
- стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение  компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ (подробнее см. в разделе 6).

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные  требования к инвестициям. Табл. 7.2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются  большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества, вкладывая средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создание конкурентных преимуществ, то займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла  могут выбрать уход для прекращения  своих потерь.

В стадии роста естественна  стратегия роста компаний с расширением  рынка. Компаниям требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются  консолидировать существующие маркетинговые  ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2

Выбор инвестиционной стратегии  в одиночном бизнесе

		Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
	Зарождение	Создание рынка	Создание рынка
	Рост	Рост	Концентрация рынка
Стадии жизненного цикла	Замедление роста	Рост рынка	Концентрация рынка или "сбор урожая"/ликвидация
	Зрелость	Поддержка или сбор прибыли	"Сбор урожая" или ликвидация / раздевание
	Спад	Концентрация рынка, "сбор урожая", понижение активности	Полный поворот, ликвидация, раздевание

 

При замедлении роста рынка  конкуренция растет и компаниям  с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка  за счет слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой  войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый  диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции  стремятся защитить свои позиции. Поэтому  инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

 

1.6. Практика конкурентной борьбы в отрасли

 

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить  один из шести основных способов наступления:

- атаку сильных сторон конкурента; 
- атаку его слабых сторон; 
- общее наступление; 
- наступление в одном направлении; 
- партизанские действия; 
- упреждающие удары.

Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики  продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные  стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника  в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее  положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько  такая стратегия увеличивает  прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики является достижение низкоценового лидерства, затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть:

- географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; 
- сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются; 
- ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества; 
- ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей; 
- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов; 
- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка; 
- ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В общем, атаки слабых сторон конкурентов  имеют больше шансов на успех, чем  атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры  стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое  наступление имеет наилучшие  шансы на успех, когда фирма располагает  выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными  преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном  направлении включает такие действия, как захват географически новых  рынков, создание новых сегментов  при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с  небольшими ресурсами. Они используют принцип "бей-беги", атакуя в тех  местах и в такое время, когда  создаются лучшие возможности, чем  у конкурентов большого масштаба.

Это может быть:

- фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом; 
- атака фронта, где противник распылил свои ресурсы; 
- малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т.д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций  преимущества, которую противник  не сможет продублировать.

Ими могут быть:

- расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента; 
- использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции; 
- защита лучших географических позиций; 
- обслуживание престижных потребителей; 
- завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей; 
- обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.