Структура процесса принятия управленческих решений в Ульяновском муниципальном унитарном предприятии «Городская теплосеть»

 

Рентабельность характеризует компанию с точки зрения получения доходов на вложенный в капитал.  Рентабельность всего капитала отражает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль вложенного в компанию капитала.  Рентабельность собственного капитала отражает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль собственного капитала компании, иными словами, характеризует эффективность деятельности компании с точки зрения ее владельцев.

Анализируемая компания характеризуется низкими  показателями рентабельности капитала. На конец анализируемого периода рентабельность капитала составляет 4,0% годовых. На конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала составляет 10,3% годовых.

Для анализа эффективности управления структурой источников финансирования компании рассчитывается показатель - эффект рычага. Снижение или увеличение рентабельности собственного капитала зависит от средней стоимости заемного капитала и размера финансового рычага. Финансовым рычагом компании называют соотношение заемного и собственного капитала.

На конец анализируемого периода величина эффекта рычага составляет: 43,8%. Эффект рычага положительный - увеличение заемного капитала повышает рентабельность собственного капитала

 

 

 

 

Глава 3. Методы и направления по повышению эффективности процесса принятия упрвленческого УМУП «Городская теплосеть»

 

3.1. Основные причины  некачественных управленческих  решений в УМУП «Городская теплосеть»

В практике управления УМУП «Городская теплосеть» часто принимаются некачественные решения, основными причинами чего являются:

1 значительный объем принимаемых решений;

2 вновь принимаемые решения  не увязываются с предыдущими, 
дублируя или противореча им

3 трансформация цели решения  в процессе его движения по  иерархическим уровням;

4 принятие псевдорешений (бюрократических алиби)

5  недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

6  несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования)

7 отсутствие процедуры  согласования решений с исполнителями;

8  установление нереальных  сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки)

9 низкий уровень инновационных (стратегических) решений

10 решения недостаточно  конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.)

Требования к модели деятельности исполнителя при выполнении решения — полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого решения. [10].

 

3.2. Основные направления  по повышению качества принятия  управленческих решений в УМУП «Городская теплосеть»

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его принятия и реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму — эффективность.

Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.

Другими словами, качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации [11].

Управленческое решение

1. Обеспечение научной  обоснованности.

Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

2. Обеспечение непротиворечивости.

Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости   и   согласованности   управленческих решений.

При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения. 

В целях обеспечения эффективности принятия управленческого решения руководителю необходимо создать творческую атмосферу в коллективе, найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Главная задача использования инновационных методов в процессе принятия решения — выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение, вывод и предложение

В заключение отметим, что эффективная разработка и принятие управленческих решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса разработки и принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу.  Проблема повышения эффективности процесса принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют управленческие решения в сфере предпринимательства.

Основными направлениями по повышению качества принятия управленческих решений в современной организации является обеспечение: научной обоснованности, непротиворечивости, своевременности, адаптивности, реальности.

Также, в целях обеспечения эффективности принятия управленческого решения руководителю необходимо создать творческую атмосферу в коллективе, найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Главная задача использования инновационных методов в процессе принятия решения — выработка максимально большого количества творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению неожиданных идей).

Следует отметить, что в целях повышения эффективности процесса принятия управленческого решения руководителю УМУП «Городская теплосеть» стоит обратить внимание на несколько правил:

Прежде всего, надо быть честным с самим собой - первое правило. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научится управлять другими людьми через их понимание и свободу от штампов.

Второе правило: после разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться выше: или стать более информированным, или успокоиться.

Третье правило. Оно называется «обоз потеряешь». Требуется баланс моделей организационного поведения.

Четвертое правило: руководителю, конечно, надо быть в курсе всех дел организации, но в рамках этики. Искусство руководителя - это пресекать наушничество, в то же время, создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдет.

Существует правило: требуй от подчиненных говорить правду по вопросам, которые задают, и запрещай говорить по вопросам, которые не задают.

Каждый сотрудник должен обязательно чувствовать, что интересен своему руководителю как личность, что последний заботится о его успехах и продвижении по службе. Отметим основное, на что следует обратить внимание руководителю: личность большинства подчиненных; установить степень дружественности; общение должно быть как можно более естественным; необходимо строго соблюдать определенную дистанцию между начальником и подчиненным с помощью собственного достоинства и требования уважения к положению.

Таким образом, основными факторами повышения эффективности управленческих решений в УМУП «Городская теплосеть» можно считать:

1 компетентность  и   опыт  работы   принимающего решения;

2 степень информированности ЛПР;

3 уровень коллегиальности  в процессе разработки решения;

4 удельный вес контролируемых  решений;

5 степень непосредственного  участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его  реализации;

6 мотивация исполнителей;

7 характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Управленческие решения в УМУП «Городская теплосеть» должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Андреев А. Ф., Лопатина С. Г., Маккавеев М. В., Победоносцева Н. Н.. «Основы менеджмента». М: "Нефть и газ" РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, 2010. - 340 с.

2. Аширов Д.А., Большаков С.В. Организационное  поведение. М.: Московский международный  институт эконометрики, информатики, финансов и права, 20009. - 212 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Банки и биржи, 2010. - 483 с.

4. Баранова Г.И. Модели управления  персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во  ИГЭА, 2011. - 187 с.

5. Бриджес Уильям "Управление  компаний в период структурных изменений, 2-е издание" 2010. - 208 с.