Структура и функции аппарата управления организации на материалах Минского облпотребсоюза

Практически любая угроза влечет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации. И наоборот, любая возможность  дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также продвигаться дальше.

 

3.2 Основные направления  совершенствования структуры аппарата  управления и распределения функций

 

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что  одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации организации - подавление сопротивления  существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных  ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо  сложнее. Дело в столкновении интересов  внутри коллектива. Почти в каждой организации, созданной во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность коллектива, возникающая при снижении объемов деятельности. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии с первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)". Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Случаи проведения реструктуризации отечественных организаций по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки. Возникает масса  управленческих, психологических, этических  трудностей. Приходится «резать по живому, причиняя боль своим». А это  всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим  образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. Не смотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими  совершенствованию структуры управления Минского облпотребсоюза можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в  управлении.

Непрофессионально принятое решение  ничуть не лучше слишком тесной обуви  или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа ведется и в 2010 году. Сотрудники Минского облпотребсоюза из числа руководителей и специалистов ежегодно проходят обучение и повышение квалификации.

2. Применение современных технологий  управления.

3. Информация требует должного  внимания.

Ни одно управленческое решение  не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое  решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого  решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя организации. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют  руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так  и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию  и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами  консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково  хорошо разбираться во всех областях деятельности организации.

6. Выполнение принятого решения  надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых  решений.

7. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды организации (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3 – Оценка факторов внутренней среды Минского облпотребсоюза после изменений

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
Маркетинг
1.1. Известность на рынке							0,04
1.2. Доля рынка							0,04
1.3. Репутация в отношении качества							0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания							0,05
1.5. Реклама							0,06
1.6. Эффективность продаж							0,04
1.7. Эффективность НИОКР							0,03
1.8. Местоположение							0,02
Финансы
2.1. Стоимость капитала							0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов							0,02
2.3. Доходность капитала							0,03
2.4. Финансовая стабильность							0,05
Производство
3.1. Современное оборудование							0,04
3.2. Удовлетворенность покупательского  спроса							0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок							0,04
3.4. Ассортимент продукции							0,05
3.5. Затраты на производство и  реализацию							0,02
3.6. Технический уровень производства							0,03
Организация
4.1. Квалификация руководства							0,04
4.2. Малый штат сотрудников							0,04
4.3. Квалификация и способности руководителей							0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной  ситуации							0,04
4.5. Преданность работе сотрудников							0,03
4.6. Инициативность руководства							0,04
4.7. Оперативность принятия решений							0,05

 

Для расчёта эффективности совершенствования  организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

 

,

 

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i – значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Используя таблицу 3.1, произведем оценку абсолютного показателя качества организации  P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии (таблица 3.4):

 

Таблица 3.4 – Расчет абсолютного  показателя качества Минского облпотребсоюза до изменений

Важность	Оценка качества	Абсолютный показатель качества
2	0,04	0,08
2	0,04	0,08
2	0,05	0,1
1	0,05	0,05
1	0,06	0,06
1	0,04	0,04
1	0,03	0,03
5	0,02	0,1
3	0,05	0,15
2	0,02	0,04
2	0,03	0,06
2	0,05	0,1
1	0,04	0,04
2	0,05	0,1
3	0,04	0,12
2	0,05	0,1
2	0,02	0,04
1	0,03	0,03
3	0,04	0,12
2	0,04	0,08
2	0,05	0,1
2	0,04	0,08
3	0,03	0,09
3	0,04	0,12
2	0,05	0,1
Итого	1	2,01

 

Получаем, что P = 2,01

Используя таблицу 3.3, произведем оценку абсолютного показателя качества организации  P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии (таблица 3.5)

 

Таблица 3.5 – Расчет абсолютного  показателя качества Минского облпотребсоюза после изменений

Важность	Оценка качества	Абсолютный показатель качества
3	0,04	0,12
3	0,04	0,12
2	0,05	0,1
3	0,05	0,15
3	0,06	0,18
3	0,04	0,12
1	0,03	0,03
5	0,02	0,1
3	0,05	0,15
2	0,02	0,04
2	0,03	0,06
3	0,05	0,15
2	0,04	0,08
4	0,05	0,2
4	0,04	0,16
3	0,05	0,15
2	0,02	0,04
3	0,03	0,09
4	0,04	0,16
2	0,04	0,08
4	0,05	0,2
4	0,04	0,16
3	0,03	0,09
4	0,04	0,16
4	0,05	0,2
Итого	1	3,09

 

Получаем, что P = 3,09

Изменения в фирме в итоге  коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: известность  на рынке, реклама, удовлетворение покупательского  спроса, квалификация руководства, а  также квалификация и способности  менеджеров и пр. Соответственно увеличилась  и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась  с 2,01 до 3,09.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Цель данной курсовой работы заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления Минского облпотребсоюза.

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

-изучена и проанализирована  мировая и отечественная практика  проектирования и совершенствования  организационной структуры управления  организацией;

-проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности организации;

-проанализирована существующая  организационная структура управления  организацией и выявлены следующие  причины ее совершенствования:  неудовлетворительное функционирование  организации, малый ассортимент  продукции, недостаточная эффективность  продаж, невысокая степень удовлетворения  покупательского спроса, недостаточная  квалификация руководства и менеджеров  фирмы.

-на основе SWOT - анализа организационной структуры были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

1. Повышение профессионализма в управлении
2. Усиление внимания к информационным ресурсам
3. Более тщательный подход к принятию управленческих решений
4. Необходимость использования услуг консультантов
5. Контроль за выполнение принятых решений
6. Автоматизация процесса принятия управленческих решений

-Был проведен расчёт эффективности  совершенствования организационной  структуры, который показал, что  предложенное менеджерское решение  положительным образом сказалось  на таких факторах внутренней среды предприятия как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,01 до 3,09.