Структура и функции аппарата управления организации на материалах Минского облпотребсоюза

Такое конкретизированное разграничение  полномочий и обязанностей дает возможность  с большей отдачей подходить  к возникающим вопросам, т.к. каждый из руководителей (заместители председателя правления) ориентирован на одну отрасль  народного хозяйства и является квалифицированным специалистом в  ней. Однако такой подход имеет и отрицательные стороны, а именно являясь специалистом одной сферы деятельности человек не слишком компетентен в других, а в современных условиях развития государства для получения наибольшей эффективности от деятельности организации необходимо быть специалистом широкого профиля, не даром в большинстве европейских организаций широко применяется ротация кадров, как по вертикали, так и по горизонтали.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ МИНСКОГО ОБЛПОТРЕБСОЮЗА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Оценка эффективности  управления Минским облпотребсоюзом

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволит выявить и структурировать сильные и слабые стороны изучаемой организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достичь такого эффекта можно за счет того, что руководители разных уровней Минского облпотребсоюза должны сравнить внутренние сильные и слабые стороны своей организации с возможностями, которые дает ей рынок.

Это позволит с меньшей долей  сомнения оценить насколько эффективно организация использует свои ресурсы  в сложившейся экономической, политической и социальной обстановке, какие возможности  и перспективы дает ей рынок и  как этими возможностями грамотно пользоваться, в каком направлении  развиваться дальше, какие действия вызывают негативные последствия а какие положительно воздействуют на микро- и макроклимат организации.

Для этого пятерым специалистам и руководителям мною были предложены анонимные анкеты оценки качества внутренних и внешних факторов деятельности облпотребсоюза [приложения Н, П].

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком  направлении организация должна развивать свою деятельность и в  конечном итоге определяется распределение  ресурсов по сегментам.

На основании заполненных анкет  по оценке качества внутренних факторов составим сводную таблицу, обобщающую мнения специалистов (таблица 3.1) и матрицу  анализа сильных и слабых сторон внутренних факторов Минского облпотребсоюза (таблица 3.2).

Таблица 3.1 – Оценка факторов внутренней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

Таблица 3.2 – матрица  анализа внутренней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

Как видно из матрицы анализа  сильных и слабых сторон внутренних факторов, слабые стороны организации  преобладают над сильными. Самые проблемные – те, которые расположены в верхнем левом углу таблицы 3.2 - проблемной области, это п.1.4, п.1.5, п.1.6, п.3.1, п.1.3, п.2.4, п.3.2, п.3.4, п.4.3, п.4.7 таблицы 3.1. При анализе внутренних факторов Минского облпотребсоюза определились следующие слабые стороны: низкая репутация организации в отношении качества товаров и обслуживания покупателей, недостаточная реклама, низкая эффективность продаж - все это может привести к падению уровня продаж и возможной потере клиентов; финансовая неустойчивость облпотребсоюза свидетельствует о его неплатежеспособности; узкий ассортимент продукции, неудовлетворенность спроса, отсутствие современного оборудования в организациях Минского облпотребсоюза в конечном итоге приведут к потере покупателей и увеличению стоимости продукции; нескоординированная работа облпотребсоюза как следствие недостаточной квалификации руководителей, неоперативной реакции на изменения рыночной ситуации и бюрократизма в принятии решений.

В ходе проведенного анкетирования, было выявлено, что наиболее сильной стороной облпотребсоюза является его местоположение (административное здание самого облпотребсоюза находится в центре города Минска, а подотчетные ему районные потребительские общества в каждом районном центре Минской области), однако данное преимущество используется слабо. Таким образом, большее внимание необходимо уделить сфере маркетинга, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора  незначительно превосходят слабые. Главный изъян производственного и торгового фактора – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что Минский облпотребсоюз не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная  квалификация руководителей различных  уровней и специалистов в плане  освоения инновационных технологий, использования в своей работе не только ранее принятых способов и методов, но и передовых, ориентация на школы менеджмента иностранных  организаций.

Далее проведем аналогичный анализ факторов внешней среды.

В таблицах 3.3 и 3.4 представлены обобщенные результаты проведенного анкетирования [приложение Н, П] и матрица анализа сильных и слабых сторон облпотребсоюза соответственно.

Таблица 3.3 – Оценка факторов внешней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

Таблица 3.2 – матрица  анализа внутренней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

Неиспользованными возможностями  облпотребсоюза являются привлечение покупателей в возрастной группе от 16 до 25 лет, а также привлечение крупных организаций к сотрудничеству с помощью предоставления скидок, рассрочек платежей, предоставления дополнительных услуг, заключения договоров на длительный срок, реализация этого комплекса мер приведет облпотребсоюз к освоению дополнительных рынков сбыта и, как следствие, появлению нового источника поступления финансовых средств.

Для увеличения занимаемой доли рынка  и появления новых партнеров  необходимо постараться упрочить свои позиции в занимаемой ниши рынка. Возможно, следует объединить усилия с конкурентами, занимающими слабые позиции на рынке для устранения других конкурентов.

Основными угрозами в осуществлении  Минским облпотребсоюзом своей деятельности является:

• потеря покупателей, которая повлечет за собой финансовые потери, возможно уменьшение заработной платы сотрудников или сокращение штата, падение репутации организации. Для избежания этого необходимо применять всевозможные меры для удержания покупателей: скидки, дополнительные услуги, поиск альтернативных решений проблем с покупателями;
• преимущества конкурентов, что означает потерю не только существующих, но и потенциальных покупателей, потерю занимаемой доли рынка. Для устранения этой угрозы необходимо найти и устранить причины отставания от конкурентов, постараться «обойти» конкурентов другими преимуществами;
• потеря экспортных покупателей влечет за собой срыв экспортных поставок, валютные финансовые убытки, потерю партнеров, падение авторитета организации на международном рынке, необходимость в поиске новых поставщиков. Чтобы предотвратить данные негативные последствия необходимо соблюдать сроки поставок, увеличить привлекательность продукции собственного производства, ускорить процесс принятия решений и подписания контрактов, обеспечить оперативность реагирования на возникающие проблемные и спорные вопросы.