Структура и функции аппарата управления организации на материалах Минского облпотребсоюза

Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего, это особая групповая организация  управления. Здесь отсутствуют жесткие  структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент  — система пожизненного найма.

Учет каждой тенденции или особенности  в менеджменте выливается в повышение  эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала  управление более гибким и целенаправленным.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, тщательно  изучив с помощью психологических  тестов человека, определяют, какие  обязанности ему можно поручить.

Или положение — "должность не по должности", т. е. когда должностное  положение руководителя в иерархии управления не меняется много лет, хотя опыт и знания с годами увеличиваются. Чтобы повысить статус и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и званий, которые  дают работнику возможность расти  по "горизонтали".

Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей. Опыт японского  менеджмента показал, что управление, основанное на учете этих особенностей, более гибко, динамично, эффективно.

В целом, японский менеджмент ориентируется  на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции.

На мировом рынке японские корпорации используют тактику постепенного расширения доли рынка, используя технологические  преимущества товара. Такие характеристики продукта, как форма, цвет, материал, надежность в работе в японских товарах  строго отражают полезность товара в  целом. Эстетические потребности внешнего вида отражают внутреннее содержание товара.

Благодаря высокой надежности изделий  японские фирмы захватили рынки  бытовой электроники, добившись  нулевого количества дефектов на миллион  изделий. Это же избавили их от создания сети обслуживания приборов.

Самой высокой конкурентоспособностью на мировом рынке обладают такие  отрасли, как судостроение, приборостроение, автомобильная, металлургическая, мотоциклетная. Во всех этих отраслях применяются самые современные технологии, что позволяет обеспечивать высокую производительность. Автомобили сравнимых моделей на японских предприятиях изготавливаются за 31 час, а на американских — за 60 часов.

В целом, высокая конкурентоспособность  японской продукции обеспечивается за счет:

• высокого качества;
• привлечения к управлению качеством всего персонала фирмы;
• ысокой степени нововведений;
• внедрения информационных технологий;
• крупных инвестиций в новые технологии.

В вопросах нововведений японские фирмы  используют комплексный подход. Здесь  служба разработки новой продукции  охватывает всю сферу деятельности компании.

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

На структуру управления здесь  оказывают влияние различные  факторы. С одной стороны - это  факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а  с другой - факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно  выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической  фирмы. Но на нее оказывают влияние  и специфические особенности. Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями,

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципов децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессом концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию  управления с использованием американского  опыта. Они отошли от узкой специализации  производства. В рамках компаний создаются  производственные отделения или  группы подразделений по различным  сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом, связанные с  их историческими условиями развития.

Ранним американским фирмам была присуща  трестовская организация. Поэтому  и сейчас в таких известных  компаниях, как "Дженерал моторс", "Крейслер", "Форд мотор", предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких организаций полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входит распределение заказов между организациями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Производственные отделения в  компаниях западноевропейских стран  играют большую роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли и центрами ответственны. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они  сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя  экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются  производственные связи и тогда  западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются «промышленными группами».

В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной  самостоятельностью. Территориальная  разобщенность и узкая специализация  этих компаний требуют координации  деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство производственных целей.

Каждая американская и западноевропейская компания имеет свои особенности  в организационной структуре.

Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые вызвали  структурную перестройку и перераспределение  полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения  принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной  к законодательству в области  регулирования цен, контроля над  инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную  политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния  требует систематической перестройки  организационных структур.

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко  определена ответственность каждого  работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных  показателей. Особенностью является и  то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в  американских фирмах сосредоточено  на разработке конкурентных сегментов  рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок  с точки зрения нормы прибыли  в перспективе и вне связи  со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность  фирмы.

Главной заботой стратегических центров  планирования является определение  соотношения между старой и новой  технологией и его влияние  на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие стратегических центров  планирования имеют право для  достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность, как за разработку, так и их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Некоторые отличия от американского  и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами  в Финляндии. Здесь цели имеют  количественные показатели. Стратегия  на достижение конечных целей носит  название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители  и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть:

1) функциональная организация,  производительность труда;

2) уровень обслуживания, качество  продукции, объем реализации;

3) удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три  вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна расцениваться в соответствии с  тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение [25].

Организационная структура  должна поощрять внедрение на предприятие  новых идей и готовности к новым  видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке  организационную структуру, которая  будет способствовать развитию системы  управления на предприятии, повысит  уровень ее организованности и создаст  все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

структура функция аппарат  управление организация

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ МИНСКОГО ОБЛПОТРЕБСОЮЗА

2.1 Организационно-экономическая  характеристика Минского облпотребсоюза

Потребительские общества на территории Беларуси стали возникать в конце  прошлого столетия как добровольные объединения граждан. Главным мотивом  образования потребительских обществ  явилась необходимость противостоять  монополии частного торгового капитала. Поэтому потребительские общества за счет взносов своих членов открывали  торговые предприятия. Причем первоначально  эти магазины обслуживали только членов своего кооператива. В дальнейшем магазины потребительских обществ стали обслуживать и других граждан.

Факт векового существования кооперации в Беларуси, ее массовое распространение  во всем мире свидетельствуют о высокой  жизнестойкости кооперативных форм хозяйствования. Потребительской кооперации не раз приходилось отстаивать свою независимость и собственность. Живучесть потребкооперации обусловлена  рядом особенностей: прежде всего  зарождением ее в условиях рынка; уникальными возможностями к саморазвитию благодаря взаимодействию дополняющих друг друга интегрированных отраслей деятельности; наличию широкой сети небольших предприятий во всех отраслях, что в условиях рынка позволяет гибко менять профиль и ассортимент производимых и реализуемых товаров, создавать новые рабочие места; наличием внешнеэкономической деятельности.